Dieser Monat hier hat bei uns ganz im Zeichen der Arbeit gestanden. Und er steht es noch, denn wenn diese Folge hier erscheint, sind es ja zumindest noch ein paar Tage Mai. Wir haben hier im Podcast in den vergangenen Ausgaben viel darüber gesprochen, wie sich Arbeit verändert. Dabei ging es natürlich auch um KI, aber beispielsweise auch die Frage, wie Arbeit fairer und gesünder werden kann.
In dieser Episode schauen wir darauf, welche Verantwortung Führungskräfte dabei übernehmen können und möglicherweise auch sollen. Dabei geht es zum Beispiel um Haltung, denn wir erleben es ja seit einigen Jahren, dass viele gesellschaftliche Debatten nicht mehr an der Bürotür oder am Werkstor aufhören. Haltung, Verantwortung und Zusammenhalt spielen deshalb auch in Unternehmen eine ziemlich zentrale Rolle. Sprechen wir doch drüber in unserem gemeinsamen Podcast. Ich bin Christian Bollert und ich sage Hallo.
Der Brandeins Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm. Die zahlreichen Veränderungen von Arbeit habe ich ja schon angedeutet: Digitalisierung, KI, Krisen und teilweise auch emotionale gesellschaftliche Debatten. Stellt sich also die Frage, welche Rolle Unternehmerinnen und Unternehmer dabei spielen. Wie führt man in Zeiten von Unsicherheit und Veränderung? Und was hält Menschen eigentlich langfristig in einem Unternehmen? Geld allein davon ist mein heutiger Gesprächspartner überzeugt, reicht dafür nicht aus.
Menschen bleiben seiner Ansicht nach dort, wo sie erleben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist und sie selbst auch was bewirken können. Christoph Werner leitet seit sieben Jahren DM Drogeriemarkt, die Drogeriemarkt-Kette, die sein Vater Götz Werner 1973 in Karlsruhe gegründet hat. Und kleiner Transparenzhinweis: Die DM Werner Stiftung ist übrigens Mitgesellschafter der Kolleginnen und Kollegen der Brandeins Medien AG. Mit mehr als 63.000 Mitarbeitenden und über 2150 Märkten ist DM Deutschlands umsatzstärkster Drogeriemarkt.
Sprechen wir also über Sinn und Selbstwirksamkeit bei der Arbeit, die Rolle von gesellschaftlicher Haltung in Unternehmen und über gute Führung. Hallo und herzlich willkommen im Brandeins Podcast, Christoph Werner. Hallo, freut mich, heute dabei zu sein.
Selbstwirksamkeit und Verantwortung
Bleiben wir doch mal bei der Kernfrage: Was hält denn aus Ihrer Sicht Menschen langfristig in Unternehmen? Na, ich würde sagen, was für Menschen wichtig ist, ist letzten Endes, die Selbstwirksamkeit spüren zu können in der Tätigkeit, die sie haben. Ich glaube, das ist so ultimativ, was Menschen länger bei einem Unternehmen hält als andere. Natürlich immer unter der Voraussetzung, dass die übrigen Rahmenbedingungen auch stimmen, das ist klar.
Was bedeutet das konkret jetzt beispielsweise in Ihren Märkten? Also wo spüre ich als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin Selbstwirksamkeit? Na, indem sie eben den Unterschied machen können. Vielleicht ist schon aufgefallen, dass auf der Arbeitsbekleidung der Kolleginnen und Kollegen in den DM Märkten es ja auch hinten drauf steht: Wir machen den Unterschied. Ich sage immer, das ist Versprechen und Selbstverpflichtung zugleich.
Also wir müssen uns hier gerade in Karlsruhe im DM Dialogikum als DM Markt unterstützende Dienste immer die Frage stellen, wie wir unsere Vorleistungen erbringen müssen, damit die Kolleginnen und Kollegen in unseren DM Märkten dann den Unterschied machen können, indem sie für die Kundinnen und Kunden da sind und auf sie eingehen können. Nämlich, wenn sie permanent unsere Fehler ausbügeln müssen, dann können sie das ja nicht tun.
Also damit diese Menschen auch tatsächlich den Unterschied machen können und andererseits auch, dass die Menschen, die bei dem Drogeriemarkt in den DM Märkten tätig sind, sich immer klar machen, dass letzten Endes für die Kundenzufriedenheit sie den entscheidenden Unterschied machen können. Und das ist jetzt also in den unterschiedlichen Möglichkeiten, die es gibt jetzt in dem DM Markt beispielsweise, wie man auf Kunden eingeht, wie man ihre Fragen beantwortet, wie man den Markt hinstellt, wie der Markt eingerichtet ist, welche Produkte in der Zweitplatzierung sind, was für Aktionen auch gemacht werden.
Da können die Menschen den Unterschied machen und die Resonanz erleben sie dann unmittelbar bei den Kunden und Kundinnen.
Freiheitsgrade in der DM Filiale
Wie hoch ist denn der Freiheitsgrad, wenn ich da jetzt in so einer DM Filiale arbeite? Weil ich kann mir vorstellen, man kann ja jetzt nicht die gesamte Palette bestimmen, sondern da wird es ja schon Vorgaben und Rahmenbedingungen geben. Ja, das ist richtig. Aber es ist beispielsweise so, dass wenn es um Arbeitszeiten geht, den Kollegen und Kolleginnen die Möglichkeit geben, sich einzutragen in den Arbeitsplan, der wiederum abhängt von den Prognosen des Umsatzes und von den Wareneingängen.
Damit kann schon mal der einzelne Kollege die einzelne Kollegin über ihre Lebenszeit bestimmen und kriegt nicht einfach nur mitgeteilt, zu denen und den Zeiten hast du hier zu sein. Also das ist die eine Möglichkeit. Das andere ist dann in der Arbeitsorganisation, wie die Tätigkeiten aufgeteilt werden. Das ist Aufgabe des Teams, sich da abzustimmen.
Wenn es darum geht, zu entscheiden, jetzt wird es sehr händlerisch, was für Zweitplatzierungen, also an den Enden der Regale, was da aufgebaut wird, ist es so, dass wir da hier aus Karlsruhe wenig vorgeben, sondern Angebote machen, für die sich dann die Teams entscheiden können, also was da in die Zweitplatzierung kommt. Es kann auch entschieden werden, wie Preise verändert werden beispielsweise.
Also Preise können abgesenkt werden, wenn das für sinnvoll erachtet wird im einzelnen DM Markt. Und dann, weil wir von Selbstwirksamkeit sprachen, ist es natürlich auf der einen Seite die Reaktion, die man von Kundinnen und Kunden erlebt. Aber es gibt eben auch den Einblick in das Zahlenwerk. Jeden Monat eine Vollkostenrechnung, die sogenannte Wertbildungsrechnung bei DM, wo man auch wirklich sehen kann, wie der Laden betriebswirtschaftlich, also wie der DM Markt betriebswirtschaftlich performt hat, welche Auswirkungen die Entscheidungen hatten, die getroffen wurden oder die unterlassen wurden.
Das heißt, ich sehe dann auch als Mitarbeiter oder Mitarbeiterin sehr konkret beispielsweise: Zweitplatzierung hat gar nicht mehr Umsatz gebracht, als ich gedacht habe, mache ich nächsten Monat vielleicht wieder anders. Ja, also ich kann wirklich auch runtergehen im sogenannten Data Warehouse und kann mir die einzelnen Warengruppen, auch die einzelnen Artikel angucken in ihrem Abverkauf, auch gebenchmarkt zu vergleichbaren DM Märkten, die vergleichbare Rahmenbedingungen haben.
Somit ist eine große Transparenz, die eben wichtig ist, um dann auch zu sehen, ob das, was man gemacht hat, einen positiven Unterschied tatsächlich erreicht hat.
Dialogische Führung
Jetzt gibt es auch einen Begriff, der bei DM immer wieder im Zusammenhang mit Führung auftaucht. Das ist die dialogische Führung. Was genau ist denn damit gemeint? Ja, die dialogische Unternehmenskultur beziehungsweise dialogische Führung versucht jetzt mit einem Begriff zu belegen, die Art und Weise, wie wir Zusammenarbeit gestalten wollen. Und zwar kommt es aus Dialogisch, also Dialogos, altgriechisch. Und Logos wird meist als Wort übersetzt, hat aber auch die Bedeutung des Sinns, also durch Sinn Zusammenarbeit gestalten.
In vielen Unternehmen ist es ja so, dass es eigentlich vor allem darum geht, was der Vorgesetzte möchte. Das ist ja sozusagen nach dem Prinzip von Befehl und Gehorsam. Also was der Vorgesetzte möchte, soll der Mitarbeiter dann auch erledigen. Und wenn er das eben so tut, wie es gedacht war, dann ist es gelungen, wird belobigt, manchmal auch incentiviert.
Bei dem Drogeriemarkt versuchen wir uns immer die Frage nach dem Sinn zu stellen. Jetzt ist es natürlich schon so, dass es auch Mitarbeiterverantwortliche gibt, die eben koordinierend tätig sind. Aber jetzt der Grund, warum etwas gemacht werden soll, soll sich nicht daraus erschließen, dass es ein Mitarbeiterverantwortlicher wollte, sondern weil es erklärbar und nachvollziehbar ist für den Einzelnen und dann aus Einsicht heraus auch gemacht wird.
Das ist dann eben durch Sinn, also dialogisch. Deswegen dialogische Unternehmenskultur beziehungsweise dialogische Führung.
Klingt ja aber auch so, als ob es auch durchaus fordernd und anstrengend sein kann, also Eigenverantwortung beispielsweise. Ja gut, also Freiheit ist nun mal anstrengend. Also es hat ja immer die zwei Dimensionen. Wenn wir von Freiheit sprechen, dann ist die an die manch einer zunächst denkt, das ist Freiheit von nicht tun zu müssen, was andere wollen.
Aber der noch wesentlichere Aspekt von Freiheit ist ja, tun zu können, also etwas tun zu können. Und wenn ich etwas aus Freiheit tue, dann muss ich Verantwortung dafür übernehmen. Jetzt kann man sagen, das ist anstrengend, aber natürlich nur anstrengend für den, der keine Verantwortung übernehmen möchte.
Deswegen ist es wichtig, dass wenn man den Sinn in einer Sache sieht, dass man dann tatsächlich tätig wird und dann auch Verantwortung übernehmen kann. Vielleicht ein kleines Gedicht von Theodor Storm, der das ganz gut auf den Punkt bringt. Er hat gesagt: Der eine fragt, was kommt danach? Der andere fragt nur, ist es recht? Und also unterscheidet sich der Freie von dem Knecht.
Also die Frage, was ist, was zeichnet den Knecht aus und was den Freien aus? Den Knecht zeichnet aus, dass er das macht, was andere von ihm wollten. Und den Freien zeichnet den aus, der das macht, für dessen Folgen er sich verantwortlich fühlt. Dieses Prinzip hochzuhalten ist wichtig.
Und wenn wir den Menschen als freiheitsfähiges Wesen sehen, müssen wir ihm auch die Möglichkeit geben, von seiner Freiheit Gebrauch zu machen. Und deswegen ist dialogische Unternehmenskultur jetzt der ganz praktische Weg der Anwendung.
Führung als Dienstleistung
Christoph Werner, Vorsitzender der Geschäftsführung von DM Drogeriemarkt, beim Podcast Radio detektor.fm. Und wir sprechen gleich noch weiter über seine Perspektiven auf Führung, über beispielsweise das Freiheitsgefühl oder das Knechtgefühl und die Attraktivität von Unternehmen und auch die damit zusammenhängende gesellschaftliche Perspektive.
Herr Werner, Sie sagen, wenn man das mal so zusammenfassen darf: Führung ist weniger Kontrolle, sondern eher Dienstleistung. Wie kann das denn aber bei so einem großen Unternehmen, bei einem Konzern, kann man ja schon sagen, mit 60.000 Mitarbeitenden, wie kann das denn wirklich gelingen?
Führung als Dienstleistung zu verstehen, ist wahrscheinlich zu salopp. Worum es doch eigentlich geht, ist, wenn wir mal jetzt so eine Arbeitsorganisation uns vorstellen als Handelsunternehmen, dann ist es ja so, dass die Menschen, die nah bei den Kundinnen und Kunden sind, letzten Endes ja das Kundenerlebnis maßgeblich prägen und damit auch das Erlebnis von dem Drogeriemarkt.
Und all die Führungskräfte, die Mitarbeiterverantwortlichen, sind weiter von den Kundinnen und Kunden entfernt. Also geht es ja darum, auch im Sinne von: Wir machen den Unterschied, die Kollegen und Kolleginnen in den DM Märkten in die Lage zu versetzen, tatsächlich diesen Unterschied machen zu können.
Das heißt, es geht darum, diese Menschen zu unterstützen, indem wir eben die entsprechenden Vorleistungen erbringen. Und wenn wir das einfach mal so sehen, also es nicht als Pyramide, wo oben wird gedacht und unten wird gemacht, sondern wenn wir das mal mehr so als eine Kugel sehen, wo wir sagen, an der Oberfläche der Kugel, wo sozusagen die Außenwelt mit der Unternehmenswelt zusammenkommt, sitzen die Kolleginnen und Kollegen, die für die Kundinnen und Kunden den Unterschied machen.
Dann ist es Aufgabe von allen Führungskräften, eben die Menschen, die näher bei den Kundinnen und Kunden sind, zu unterstützen, den Unterschied auch machen zu können. Und so gesehen ist dann auch jemand, wie ich, der jetzt der Vorsitzende der Geschäftsführung ist, zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass ich am weitesten von Kundinnen und Kunden weg bin und permanent darauf gucken muss, dass wir für unsere Kundinnen und Kunden dadurch den Unterschied machen, dass die Menschen im Unternehmen, die näher bei den Kunden sind, auch tatsächlich sich auf die Kundinnen und Kunden konzentrieren können.
So gesehen ist dann Führung keine Dienstleistung für die Mitarbeiter, sondern es ist Unterstützung und gemeinsames Denken, was für die Kundinnen und Kunden tatsächlich gerade den Unterschied macht, damit wir langfristig erfolgreich sind.
Herausforderungen in der Kundenkommunikation
Wo knirscht es denn da aus Ihrer Perspektive am häufigsten, ich sag mal, bei dieser Übermittlung des direkten Kundinnen- und Kundenverkehrs? Ich würde mal sagen, die Herausforderung liegt vor allem darin, dass ein Unternehmen natürlich stabile Prozesse braucht, um verlässlich die Leistungen anbieten zu können. Kundinnen und Kunden sich allerdings permanent verändern.
Also auf der einen Seite, dass wir sehen, wir müssen die Dinge anders machen, aber gleichzeitig auch eine gewisse Umsetzungstreue brauchen in dem, was wir tun. Und das ist eben dann auch die Aufgabe von Führungskräften, das genau zu moderieren. Auf der einen Seite die notwendige Kontinuität in den Prozessen, aber auch die Kreativität und die Veränderungsbereitschaft, um die Prozesse weiterzuentwickeln.
Und das sagt sich jetzt so leicht, aber das ist genau das, wo es dann immer wieder auch zu Diskussionen, zu Abstimmungsnotwendigkeiten, auch zu Meinungsverschiedenheiten kommt, wo es dann wiederum wichtig ist, dass wir uns das Ziel vor Augen führen, das eben bei dem Drogeriemarkt ist: Hier bin ich Mensch, hier kaufe ich ein.
Also dass wir für unsere Kundinnen und Kunden so da sind, dass sie einkaufen können, so wie sie es als Mensch wollen und eben zu guten Entscheidungen kommen, indem wir ihnen Auswahl geben, indem wir sie gut aufklären, indem wir eine Einkaufsatmosphäre haben, wo sie sich auch wohlfühlen. Das sind so mal ganz grob gesagt die Herausforderungen, die es eben in so einer großen Organisation gibt.
Haben Sie denn da aus den letzten Wochen und Monaten vielleicht ein konkretes Beispiel, wo Sie sagen, können, ja, da hat es irgendwie geknirscht oder da war es schwierig und da suchen wir immer noch nach einer Antwort oder haben eine gefunden? Na gut, es sind natürlich immer Herausforderungen. Also mal ganz konkret bei dem Drogeriemarkt: Wir sind ja ein sogenannter Omnichannel Retailer.
Das heißt, wir haben ein stationäres Geschäft und ein E-Commerce-Geschäft, welches wir nahtlos miteinander verbinden wollen, indem wir eben beispielsweise auch Express-Abholung im DM Markt anbieten. Das heißt, man kann online bestellen in einem Markt, den man auswählt, und nach zwei Stunden ist diese Bestellung zur Verfügung gestellt, kann also abgeholt werden aus einer sogenannten Abholstation.
Das ist natürlich immer die Herausforderung, wie die Kollegen und Kolleginnen in den DM Märkten es schaffen können, dass sie auf der einen Seite die Dinge, die gemacht werden müssen in einem DM Markt für die Menschen, die dort einkaufen, schaffen und gleichzeitig aber auch die Bestellungen, die ja dann reinkommen, gewisserweise überraschend reinkommen, aber auch noch bearbeiten können, damit sie dann pünktlich zur Verfügung gestellt werden können.
Das ist natürlich eine Herausforderung, an der wir auch ringen, wie wir damit technische Unterstützung so machen können, dass es von den Kollegen und Kolleginnen auch tatsächlich geleistet wird.
Erwartungen der Mitarbeitenden
Jetzt haben wir auch schon viel darüber gesprochen, dass sich die Erwartungen der Kundinnen und Kunden verändert haben, aber ich würde sagen, und das ist ja auch immer wieder hier im Brand1 Podcast ein Thema, auch die Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verändern sich ja über die Jahre. Spätestens seit der Corona-Pandemie erleben wir so ein bisschen, dass viele Mitarbeitende Sicherheit und Orientierung eigentlich mittlerweile als wichtiger priorisieren und sich das auch wünschen.
Und sie warnen aber auch gleichzeitig davor, dass Organisationen zu unbeweglich werden. Also das ist ja auch durchaus ein Spannungsfeld. Das ist richtig. Also das ist die große Herausforderung. Und ich sage immer, das ist die Ambiguität, mit der wir es zu tun haben. Und was es braucht, ist die Ambiguitätskompetenz.
Also dass wir es schaffen, mit diesen zwei scheinbar widersprüchlichen Dingen so konstruktiv umzugehen, dass wir daran besser werden und dass wir für unsere Kunden relevant bleiben. Und das gelingt natürlich am besten, wenn uns immer klar ist, was unser Zielbild ist, wo wir eigentlich hinwollen, dass wir für unsere Kundinnen und Kunden einen Unterschied machen können.
Und wenn das klar ist und wir die Kundinnen und Kunden immer im Blick haben, dann sehen wir gemeinsam, wie die Kundinnen und Kunden sich verändern und sehen damit auch die Notwendigkeit, dass wir uns verändern. Und dann ist die Bereitschaft, Veränderungen auch anzupacken, wesentlich größer, als wenn wir nur nach hinten gucken oder nur auf uns selbst gucken und alle ich mal sagen, eifersüchtig darauf achten, dass sich unser Umfeld möglichst nicht verändert, weil wir uns darin so bequem eingerichtet haben.
Kommunikation im Unternehmen
Dieses Zielbild, das finde ich tatsächlich ganz spannend, weil das haben wir hier erst vor ein paar Wochen in einer Ausgabe diskutiert. Und da war so ein bisschen die These, dass es oft dieses Zielbild gibt und auch die Analyse und möglicherweise auch die konkreten Leitlinien. Dass es dann aber schwer ist, das in der breiten Kommunikation auch wirklich umzusetzen.
Also jetzt mal konkret unter den 60.000 Mitarbeitenden. Wie schaffen Sie das denn oder was ist denn Ihre Idee, dass das dann auch wirklich funktioniert und nicht da irgendwie jemand aus Karlsruhe sagt, das machen wir jetzt so und dann sitzt jemand in Leipzig oder Braunschweig und denkt sich so, ja, schön. Ja, da ist natürlich wichtig, über was wir im Unternehmen sprechen.
Je mehr wir im Unternehmen über die Kundinnen und Kunden sprechen, umso lebendiger ist es dann auch und umso mehr im Fokus. Das Problem im Unternehmen ist oft, dass halt viel über Dinge gesprochen wird, die mit den Kundinnen und Kunden gar nichts zu tun haben. Also wird dann viel gesprochen über, sagen wir mal, regulatorische Anforderungen, über irgendwelche Bonifizierungsprogramme oder was der Shareholder möchte und, und, und.
Und das führt natürlich dazu, dass man sich nicht mehr auf die Kundinnen und Kunden konzentriert, die ja unsere Arbeitgeber sind. Deswegen geht es darum, dass wir viel darüber sprechen und dass wir es auch immer aus Kundenperspektive begründen und nicht aus anderen Gründen. Und das ist meine Beobachtung, dass es eigentlich ganz gut funktioniert.
Unternehmer in gesellschaftlichen Debatten
Der CEO von DM, Christoph Werner, im Brand1 Podcast. Und wir sind gleich wieder da und sprechen ein bisschen über die größere Perspektive in der Gesellschaft insgesamt. Herr Werner, dann weiten wir doch mal ein bisschen die Perspektive und schauen tatsächlich auf Deutschland insgesamt. Welche Rolle spielen denn Unternehmer und Unternehmerinnen in gesellschaftlichen Debatten?
Denn das ist ja auch ein Thema, was uns in den letzten Monaten noch mehr beschäftigt hat als vorher, würde ich sagen. Unternehmerinnen und Unternehmer in gesellschaftlichen Debatten. Also ich glaube, es ist wichtig, dass sich Unternehmerinnen und Unternehmer natürlich auch einbringen in die gesellschaftliche Diskussion, wenn es darum geht, welche Rahmenbedingungen wir brauchen, damit wir als Land prosperieren können.
Also meine Beobachtung ist, dass Debatten wichtig sind, um in der Erkenntnis voranzukommen und damit auch Entwicklungen anzustoßen. Jetzt gab es ja vor ein paar Monaten eine ziemlich große und auch intensive Debatte darüber, ob beispielsweise Unternehmenslobbyverbände AfD Politiker zu Veranstaltungen einladen sollen. Im Gegensatz zu Ihrem Kollegen Raoul Rossmann sind Sie damals nicht aus Protest aus dem Verband der Familienunternehmer ausgetreten.
Sie haben damals dafür plädiert, stärker im Gespräch zu bleiben und gesellschaftliche Konflikte sachlich auszutragen. Wie schauen Sie denn heute auf dieses Thema? Ich erlebe es in meiner unternehmerischen Realität, dass die Debatten, die wir bei der DM Drogeriemarkt haben, wenn unterschiedliche Gesichtspunkte auf den Tisch kommen und angeschaut werden, dass wir dann einen Erkenntnisgewinn haben, der zu besseren Entscheidungen führt.
Und ich glaube, das können wir auch auf unsere gesellschaftlichen Debatten übertragen. Also die Vielfalt der Gesichtspunkte führt dazu, dass wir einen Erkenntnisfortschritt haben, auch in Deutschland. Und ich glaube, dass die Bürgerinnen und Bürger sehr gut in der Lage sind, solche Debatten auch zu verfolgen und dabei sich auch selbst eine Meinung zu bilden. Und deswegen bin ich dafür ganz grundsätzlich eingetreten.
Heftigkeit der Kritik
Sind Sie jetzt im Nachhinein ein bisschen überrascht von der Heftigkeit der Kritik, die ja auch an Sie dann und an das Unternehmen herangetragen wurde? Na, ich würde sagen, das ist Ausdruck von Diversität, die wir in unserem Land haben. Es gab Menschen, die haben das kritisiert. Es gab auch NGOs, die das sehr vehement kritisiert haben. Es gab aber auch viele Menschen, die das richtig fanden.
Und das ist eben Ausdruck davon, dass es unterschiedliche Gesichtspunkte gibt und dass die auch ausgesprochen werden. Und das habe ich halt jetzt unmittelbar mal mitbekommen. Und ich würde sagen, hat mich darin bestätigt, dass Deutschland eben nicht nur eine Meinung ist, sondern viele unterschiedliche Meinungen. Und das ist vielleicht auch gut.
Politische Stellungnahme
Ich kann mir auch vorstellen, dass es gerade bei politischen Themen ja auch wirklich schwierig werden kann. Denn in so einem Unternehmen mit mehr als 60.000 Mitarbeitenden sind ja garantiert auch alle politischen Positionen ungefähr so vertreten wie im Bundestag vermutlich. Wie beziehen Sie denn jetzt Stellung im Jahr 2026, ohne gleichzeitig irgendwie politische Vorgaben zu machen oder in die private Wahlentscheidung einzugreifen?
Na, ich glaube, man muss unterscheiden zwischen Parteipolitik und Grundsätzen, die uns wichtig sind in diesem Land. Für Zweiteres sollten wir uns aussprechen. Ersteres ist, glaube ich, nicht eine Angelegenheit von Unternehmen, sondern das ist eine Angelegenheit von jedem Bürgerinnen und Bürger. Und da reihe ich mich ein mit allen anderen Bürgerinnen und Bürgern. Und da ist meine Meinung nicht von besonderer Bedeutung.
Aber das klingt schon auch so, als ob Ihnen, also nicht, es klingt so, sondern das haben Sie auch schon deutlich gemacht. Ich sage mal, die Werte des Grundgesetzes und die grundsätzlichen demokratischen Spielregeln sind Ihnen ja auch wiederum sehr wichtig. Das ist richtig.
Deswegen im Unternehmen setze ich auf Meinungsvielfalt, ermutige die Menschen, sich einzubringen, sich auszudrücken. Und dass wir diese Debatten haben. Also wenn Sie so wollen, wie in einer liberalen Demokratie. Also das, was wir dann insgesamt für richtig halten, das tun wir. Aber Menschen, die andere Meinungen haben, dürfen diese andere Meinung auch haben und werden deswegen nicht rausgedrängt.
Bürokratie und Innovationskraft
Und wenn wir jetzt noch ein bisschen weiter den Blick schweifen lassen auf Deutschland insgesamt, auf die wirtschaftliche Lage, auf die Lage des Landes, da wird ja auch viel, gerade auch von Unternehmerinnen und Unternehmern kritisiert, dass es zu viele Regeln gibt, zu viel Bürokratie und auch insgesamt eine fehlende Innovationskraft. Sie sind auch einer der Mahner, würde ich mal sagen, die das mit unterstreichen würden.
Und gleichzeitig ist auch ein bisschen absurd, weil eigentlich sind sich da fast alle irgendwie einig, dass das so ist. Also die Analyse teilen wiederum fast alle. Aber gefühlt gibt es trotzdem wenig Veränderungen. Oder wie beobachten Sie die Debatte da in der Hinsicht?
Also das Ziel der Reduktion von Bürokratie ist Konsens. Wir sehen es nur noch nicht. Ganz im Gegenteil, es kommt ja noch mehr Regulierung im Moment aus Brüssel, die ein nationales Recht umgesetzt wird. Ich glaube, da muss sich jetzt echt was verändern, weil das macht es uns schwer, die Kräfte, die in der Wirtschaft da sind, auch tatsächlich zum Ausdruck zu bringen, die dann wiederum dazu führen, dass es neue Initiativen gibt, neue Arbeitsplätze geschaffen werden.
Die viele Regulierung, die wir haben, führt eigentlich dazu, dass gerade die Beherztheit, neue Dinge auszuprobieren, zurückgenommen wird, weil zunehmend im Fokus steht, die Dinge so zu machen, wie es die Regulierung vorschreibt. Das heißt, wir kommen dann genau in das hinein, wo wir vorhin schon drüber gesprochen haben, in dieses Prinzip: Der eine fragt, was kommt danach? Der andere fragt nur, ist es recht? Und also unterscheidet sich der Freie von dem Knecht.
Also zunehmend kommen wir dahin, dass vorgegeben wird, wie die Dinge zu sein und Unternehmen dann sich mehr oder weniger dazu gezwungen werden oder sich aufgerufen fühlen, es genauso zu machen.
Also in einer Art von wenig unternehmerischer Erfüllung zu gehen. Und das ist natürlich eine ganz schlechte Voraussetzung, um auf internationalen Märkten mit Innovationen zu überzeugen.
Also Haben Sie tatsächlich das Gefühl, ich sage mal, im Alltag in den Filialen und im Geschäft oder in den Märkten, wie es bei Ihnen ja heißt, so reguliert zu sein, dass Sie gar keine Freiheiten mehr haben? Oder ist die Regulierung oder Bürokratie Ihnen zu groß?
Ich würde sagen, wir setzen zu wenig auf die Verantwortung des Einzelnen, indem wir durch Regulierung und Bürokratie alles vorgeben wollen. Das nimmt den Einzelnen aus der Verantwortung heraus, auch dafür einzustehen, was er gemacht hat.
Und ich glaube, eine freiheitliche Gesellschaft lebt davon, dass der Einzelne möglichst große Entscheidungsspielräume hat. Und ich glaube, da sind wir nicht mehr so gut, wie wir sein könnten.
Lösungen und Ansätze
Aber wie kommen wir denn da raus, wenn Sie sagen, genau so ist es? Eigentlich ist die Analyse da, aber es wären eher noch mehr Regeln und Gesetze, und wir haben da keine Befreiung. Relativ einfach abschaffen und gucken, was uns fehlt.
Also, alles abschaffen Nein, natürlich nicht. Natürlich nicht alles. Aber wenn wir beispielsweise mit der Sunset-Klausel arbeiten würden und sagen, die Dinge haben ein Verwaltungsdatum und haben ein verpflichtendes Wiedervorlagedatum, dann wird wirklich mal geschaut, ob es denn das beigetragen hat, was wir uns davon erhofft haben, und ob es uns besser gemacht hat.
Und dann entscheiden wir, ob wir es auslaufen lassen, ob wir es wieder in Kraft setzen oder ob wir es verändern. Dann hätten wir auf jeden Fall schon mal bessere Voraussetzungen, dass wir nicht immer mehr Regulierung aufeinanderschichten und am Ende uns gar nicht mehr bewegen können, sondern dass wir dann die Dinge machen, die auch tatsächlich zu den Zielen führen, die wir uns gemeinsam vorgenommen haben.
Also es bringt auch nichts, wenn wir zunehmend die Dinge regulieren und dadurch verlangsamen und dann sehen, dass Arbeitsplätze in Deutschland nicht mehr geschaffen werden, sondern die Arbeitsplätze zunehmend ins Ausland wandern. Ja, dann haben wir doch nichts gewonnen.
Aber das kann man sich oft nur nicht vorstellen, wenn man Regulierung erlässt. Deswegen glaube ich, dass diese Idee der Sunset-Klausel unheimlich helfen würde.
Im Übrigen habe ich gesehen, dass im Koalitionsvertrag zwischen Grünen und CDU in Baden-Württemberg jetzt genau so ein Ansatz auch bei Regulierung gewählt werden soll. Ich bin jetzt gespannt, wie es dann tatsächlich umgesetzt wird, aber es ist zumindest mal ein hoffnungsfrohes Zeichen.
Zuversicht für die Zukunft
Stichwort hoffnungsfrohe Zeichen. Was gibt Ihnen denn Zuversicht, dass wir in den nächsten Jahren tatsächlich als Wirtschaftsstandort Deutschland, ich meine, Sie sind ja nun mal ein wichtiger Teil davon, uns doch verändern können und vielleicht Bürokratie abbauen, vielleicht wieder innovativer werden?
Was gibt Ihnen da Zuversicht? Was mir Zuversicht gibt, ist, dass wir es ja letzten Endes selbst in der Hand haben. Das hängt jetzt ja nicht von Amerikanern ab oder von irgendwelchen anderen Mächten, sondern letzten Endes können wir das selbst entscheiden.
Also man wird sehen, wie die Politiker, die derzeit beauftragt sind, das machen beziehungsweise wie sich ändernde Mehrheitsverhältnisse in Deutschland auch dazu führen, dass neue Dinge ausprobiert werden. Das ist ja dynamisch.
Also es gibt Parteien, die legen zu, andere haben weniger Erfolg bei Wahlen, was dann dazu führt, dass diejenigen, die nicht mehr so viel Erfolg bei Wahlen haben, sich natürlich überlegen, was können wir denn machen, um für die Bevölkerung wieder attraktiver zu sein.
Also ein Erkenntnisprozess wird dann da einsetzen und wird zu anderen Entscheidungen und letzten Endes zu anderen Gesetzen führen. Insofern glaube ich, ist es dynamisch, und da gibt es keinen Grund, anzunehmen, dass uns das nicht gelingen kann.
Sagt Christoph Werner von dm im Brand1 Podcast. Ich sage vielen Dank für das Gespräch und vor allem Dingen auch, dass Sie sich trotz der gesundheitlichen Angeschlagenheit hier durchgekämpft haben und die Fragen beantwortet haben. Dankeschön!
Gerne, mit rauer Stimme. Ja, ich habe gehört, da gibt es auch was bei dm. Also dementsprechend Genau, ich werde gleich ans Regal gehen.
Also vielen Dank für das Gespräch. Und für alle da draußen: Hört doch gerne auch mal in die vier bereits erschienenen Episoden zum Thema Arbeit rein, solltet ihr die noch nicht gehört haben.
Ein Weg dazu ist das Herunterladen unserer detektor-fm App für Android und Apple, denn dann könnt ihr Podcast-Episoden aber auch unsere beiden Livestreams, beispielsweise am See, im Garten oder auch im Auto über Android Auto oder Apple Carplay hören.
Die Links zu den einzelnen Episoden, zum aktuellen Brand1 Magazin und auch zu den detektor-fm Apps findet ihr, na klar, in unseren Show Notes.
Und wenn euch gefällt, was ihr hier in dieser Episode oder auch in den vergangenen Wochen gehört habt, dann empfiehlt uns und den Brand1 Podcast von detektor.fm doch gerne weiter an die Familie, an Freundinnen und Freunde und Bekannte und gerne auch an alle, die Wirtschaft auch anders denken oder möglicherweise anders verstehen möchten.
Für die kommende Ausgabe bin ich dann quasi vor unserer Haustür hier auf dem Machen Festival in Leipzig mit Antje von Dewitz verabredet. Sie ist CEO des Textilherstellers VAUDE und mit ihr diskutiere ich darüber, warum enkelfreundliches Wirtschaften aus ihrer Sicht nicht nur möglich, sondern auch notwendig ist.
Das dann also in der nächsten Ausgabe. Ich würde mich freuen, wenn wir uns dann hier an dieser Stelle im Podcast wiederhören.
Der Brand1 Podcast – Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm. Der Brand1 Podcast wird produziert vom Podcastradio detektor.fm. Redaktion: Stefan Ziegert, Katja Stamm und Gerolf Meyer. In Zusammenarbeit mit Frank Dahlmann vom Brand1 Magazin. Moderation: Christian Bollert.
Foto: Christina Riedl / dm-drogerie markt