Vermutlich träumen viele von euch davon, dass wir gemeinsam schneller werden. Also, das ganze Land Deutschland: weniger Bürokratie, kürzere Verfahren, mehr Entscheidungsfähigkeit. Das wäre ja generell für Deutschland wünschenswert. Aber das gilt natürlich auch für fast jedes Unternehmen. Regeln und Strukturen haben natürlich auch ihren Sinn. Sie geben Orientierung, sie sichern Qualität und sie sorgen dafür, dass nicht jede und jeder einfach macht, was er oder sie will.
Allerdings können Regeln auch selbst zum Problem werden. Gucken wir also da mal in dieser Ausgabe ein bisschen genauer hin. Die Regeln sind dafür relativ flexibel in dieser Ausgabe. Ein Thema, ein Podcast mit mir, Christian Bollert, und insgesamt gut eine halbe Stunde Zeit. Wer ein Unternehmen führt, ist sicher gut beraten, immer mal wieder einen Schritt zurückzutreten und von außen drauf zu schauen. Das ist im Unternehmensalltag nicht ganz so einfach, und deshalb gibt es bei der brand eins die Peergroups. Menschen aus ganz unterschiedlichen Unternehmen bringen eine konkrete Herausforderung mit und lassen andere darauf schauen. Und die anderen sind weder Kolleginnen und Kollegen noch Wettbewerber oder Wettbewerberinnen oder auch klassische Beraterinnen oder Berater.
Die brand eins Academy
Patricia Döhle von der brand eins hat vor gut acht Jahren die brand eins Academy gegründet und betreut seitdem unter die von mir erwähnten Peergroups. Sie weiß also ziemlich genau, mit welchen Problemen Unternehmerinnen und Unternehmer dort so ankommen. Und in diesen Gruppen wird wohl auch ziemlich offen gesprochen. Und André Reutsch, seit zehn Jahren CEO von ShopMacher, hat selbst ausprobiert. Die Herausforderung, mit der er einst zu einer brand eins Peergroup gekommen ist, klingt vielleicht sogar im ersten Moment fast schon paradox. ShopMacher ist komplett agil gestartet, dann aber ausgerechnet ist die Agilität zur Bremse geworden. Sprechen wir doch mal darüber.
Und ich sage Hallo und herzlich Willkommen im brand eins Podcast. Patricia und André, hallo!
Lieber Christian, ich freue mich, da zu sein. Hallo auch von meiner Seite. Wie schön, dass ich da bin. Schön, dass ihr da seid. Patricia, du hast die brand eins Academy aufgebaut. Was ist denn so die erste Idee hinter diesen Peergroups gewesen?
Die erste Idee hinter den Peergroups war, dass wir bei brand eins ja viele unserer Leser mehr Fans als Leser sind, uns über einen sehr langen Zeitraum treu und haben auch alle so eine gemeinsame Haltung. Im Grunde eine unternehmerische Haltung, eine konstruktive, eine, die Veränderung eher begrüßt als ablehnt, die Risiken eher in Kauf nimmt als Angst vor ihnen hat. Und da hatten wir das Gefühl, dass die sich gerne untereinander einmal austauschen und gemeinsam eben an ihren Herausforderungen arbeiten würden. Und das ist die eine Grundidee der Peergroups gewesen.
Die zweite ist, dass Führungskräfte je weiter sie nach oben kommen, umso einsamer werden. Und irgendwann eigentlich niemanden mehr haben, mit dem sie so richtig offen sprechen können. Und das beides haben wir kombiniert in der Idee: Bringen wir doch Führungskräfte aus unterschiedlichen Branchen zusammen mit ihren Fällen und lassen sie ganz offen miteinander reden.
Dresscode: Hosen runter!
Dresscode: Hosen runter! André, war eines dieser beiden Motive auch für dich so der Grund, das mal auszutesten?
Ja, tatsächlich war es so, dass ich den Austausch mit anderen Unternehmern oder anderen Führungskräften, das ist etwas, was du ja wenig hast. Also eher im Businessumfeld mit Wettbewerbern oder Partnern. Da lässt man aber eigentlich in der Regel nicht die Hosen runter. Und die Peergroups werden ja so zusammengestellt. Und das war auch, sag ich mal, als ich mich dafür entschieden habe, das zu machen, schon klar, dass man eigentlich nicht mit Wettbewerbern in einem Umfeld ist oder in einer Peergroup ist, sondern mit Leuten, die möglicherweise eine ähnliche Herausforderung haben, aber aus einer ganz anderen Ecke kommen. Und das fand ich halt super spannend. Und das hat sich tatsächlich auch so bewahrheitet.
Zusammenstellung der Peergroups
Patricia, wie stellt ihr denn diese Peergroups zusammen? Also André hat ja schon so ein bisschen angedeutet: Wettbewerber nicht. Aber was sind so die Kriterien?
Also sie müssen sich bei uns bewerben. Das ist vielleicht die erste Hürde oder das erste Geheimnis. Und es bewerben sich einfach tolle Leute bei uns. Ich glaube, das liegt daran, dass wir einfach eine wirklich tolle Leserschaft haben. Dann gucken wir darauf, sind das wirklich erfahrene Führungskräfte, die auch eine spannende Herausforderung mitbringen? Und sind die bereit, offen zu sein? Also wir wollen keine Eifertiere die mehr sich selbst präsentieren wollen als zuhören, sondern wir wollen Menschen, die offen sind, die wirklich den Austausch suchen.
Und dann gucken wir einfach darauf, dass keine Branche zweimal vertreten ist, sodass wirklich niemand Angst haben muss, dass da jemand im Raum sitzt, der möglicherweise Konkurrent ist. Und dass die Fälle sich aber vielleicht teilweise doch so ein bisschen ähneln. Also André war jemand, der sehr agil arbeitet und sagt, das wird hier ein bisschen zu agil und bremst uns vielleicht aus. Es gibt natürlich auch wahnsinnig viele Unternehmen, die zu hierarchisch arbeiten und die gerne agiler werden wollen. Und die dann zusammenzubringen, ist auch ein spannendes Kriterium. Also Diversität in den Branchen, Ähnlichkeit in den Fällen, gute, aufgeschlossene Menschen, das ist so der Mix.
Themen der Peergroups
Kann man eigentlich sagen, was das so für Themen sind? Du hast jetzt zwei angerissen, aber wie groß ist die Bandbreite dieser Themen, die da verhandelt werden?
Die Bandbreite ist einerseits riesig, andererseits haben auch alle die gleichen immer wiederkehrenden Probleme. Also ein großes Thema ist Eigenverantwortung. Also sehr, sehr viele Führungskräfte wünschen sich, dass die Kolleginnen und Kollegen, mit denen sie arbeiten, mehr Verantwortung übernehmen. Ein riesen Thema sind Silos. Also wie schafft man es, dass abteilungs- oder bereichsübergreifend besser zusammengearbeitet wird? Ein großes Thema ist das Thema Nachfolge. Wie schaffe ich es, entweder einen guten Nachfolger oder Nachfolgerin zu finden und einzuarbeiten? Oder auch, wenn ich dabei bin, eine Nachfolge anzutreten, wie schaffe ich es, dass die Seniorinnen und Senioren dann auch irgendwann mal loslassen?
Also die Bandbreite ist wirklich groß. Bestimmte Themen sind einfach Evergreens. Also zum Beispiel dieses: Ich wünsche mir, dass meine Mitarbeitenden mehr Eigenverantwortung übernehmen. Das ist Evergreen. Und Agilität und Hierarchie sind auch zwei Themen, die wirklich sehr häufig vorkommen.
Agilität als Herausforderung
Stichwort Agilität. André, wir haben es vorhin schon ganz kurz angerissen. Du bist mit einem ziemlich grundsätzlichen Problem in diese Peergroups gegangen, denn euer Unternehmen ist agil gestartet. Und irgendwann habt ihr aber gemerkt, dass euch ausgerechnet diese Agilität irgendwie langsam macht. Wie hat sich das denn gezeigt?
Ja, also wir sind tatsächlich nicht wirklich agil gestartet, sondern wir haben irgendwann mal ganz hierarchisch, wasserfallartig gearbeitet und haben dann eine agile Transformation gestartet und haben dann praktisch getreu dem alten einstürzenden Neubauten-Motto: Mach kaputt, was dich kaputt macht, einfach alle Hierarchien weggerissen. Weil wir gesagt haben, die helfen uns gerade nicht weiter und haben einen sehr radikalen Umbau in Richtung Agilität gemacht.
Also wir kommen aus der Softwareentwicklung, dann spielt immer das Thema agile Softwareentwicklung eine Rolle. Daher kommt ja das Thema Agilität. Aber es wirkt sich dann eben, wenn man es konsequent macht, auf die gesamte Organisation aus. Und ein Aspekt dabei ist ja, dass es gibt ja so Grundwerte im Agilen: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge, zum Beispiel. Das heißt, wir haben unsere Prozesse ein Stück weit geopfert und haben gesagt, die sind eh nicht mehr hilfreich, die sind auch traditionell. Wir gucken jetzt mehr auf Individuen und Interaktionen, also Kommunikation.
Und das hat aber im Laufe der Zeit, wir haben das, ich würde sagen, über einen Zeitraum von drei, vier, fünf Jahren so gemacht, dazu geführt, dass wir auch kaum noch Prozesse und Werkzeuge hatten, um bestimmte Alltagsaufgaben zu bewältigen, sondern dass wir eigentlich über jedes Thema, was nicht klar war oder wo eine Entscheidung getroffen werden musste, diskutiert haben. Und diese Diskussionen, also das war nicht wirklich basisdemokratisch, aber es hatte so einen Anflug davon. Die sind halt erstens zeitintensiv und das, auch wenn du nichts vernünftig schnell entscheiden kannst. Und das war so damals ein Problemfeld, in dem ich mich verfangen hatte, was ich in die Peer Group mitgebracht habe.
Und das ist ein Thema, das hätte wahrscheinlich oder wahrscheinlich nicht, aber früher hätte man solche Themen auf dem Golfplatz am Samstag diskutiert. Aber du wolltest eine andere Umgebung.
Ja, genau. Mich hat einfach interessiert, aber ich fand dann tatsächlich auch ganz spannend. Mir war ja klar, dass nicht jedes Unternehmen oder nicht jeder Vertreter in der Peer Group, der da ist, so wie sehr das Thema Agilität angegangen ist. Das gibt ja durchaus auch Skeptiker. Und mich hat einfach diese unterschiedlichen Perspektiven von anderen Leuten, die vielleicht auch einen anderen Blick auf die Agilität haben, die vielleicht auch gesagt haben, das lehnen wir ab, weil das für uns nichts ist. Wir sind ein hierarchisches Unternehmen oder so, die das eben nicht angehen wollen. Wie deren Blick darauf ist und mit der Hoffnung, dass ich daraus irgendwas schöpfen kann.
Erkenntnisse aus der Peer Group
Und hast du daraus was geschöpft?
Ja, auf jeden Fall. Also zum einen aus den Feedbacks. Man wird ja aufgefordert, zu erklären, was man so macht und wie man so dasteht. Und in der Regel gibt es dann immer so Breakout-Sessions. Da gibt es zwei, drei Leute, mit denen man das bespricht. Und dann wird es ja in der Gruppe dann an seinen Flipchart geworfen. Dann wird das nochmal erklärt. Und ich hatte das zwei, drei Mal ganz am Anfang vor allem. Dann habe ich im Zwiegespräch was gesagt. Und dann habe ich das später in der Peer Group erläutert. Und dann hat die Kollegin aus dem Zwiegespräch dann gesagt: „Du hast gerade ganz was anderes erzählt. Du widersprichst dir doch.“
Und dieses Auflegen von Widersprüchen, das ist nicht besonders schön im ersten Moment, wenn man damit so konfrontiert wird. Aber das ist natürlich wenn man ein bisschen reflektiert, ist auf jeden Fall hilfreich, sich selber dabei zu ertappen oder von den Peers dabei ertappt zu werden, dass man da eigentlich das, was man vor einer halben Stunde gesagt hat, und das, was man jetzt sagt, eigentlich nicht total konsistent ist.
Und dann gibt es eben ja auch noch den professionellen Input, den es ja in der Peer Group auch gibt, wo das Ganze dann auch nochmal so ein Stück weit analysiert und eingeordnet wird. Und das war teilweise wirklich mindblowing.
Der Blick von außen
André Reutsch, CEO bei ShopMacher, und Patricia Döhle, verantwortlich für die brand eins Academy, beim Podcast Radio detektor.fm. Und wir sprechen in dieser Episode noch weiter darüber, was der Blick von außen tatsächlich bewirken kann, wie so eine Peer Group ganz konkret aussieht und natürlich insbesondere auch darüber, was André noch so mitgenommen hat.
Patricia, damit das funktioniert, was André gerade beschrieben hat, also dass man vielleicht auch solche Widersprüche mal bekommt, da muss man ja beim „Die Hosen runterlassen“ auch einen Raum schaffen, wo das auch geht. Wie macht ihr das? Also was ist da euer Ansatz?
Ich glaube, zum einen ist unser Ansatz, dass es eine kleine Gruppe ist. Also es sind zehn Menschen, die wir da zusammenbringen. Und mit diesen Menschen setzen wir uns relativ intensiv auseinander, bevor sie das erste Mal zusammenkommen. Also wir heben deren Fälle sehr intensiv auf. Wir sagen manchmal auch, wir räumen im Kopf schon mal so ein bisschen auf bei jedem Einzelnen. Und ich glaube, in diesem Prozess merken die Teilnehmenden schon, dass wir ihnen sehr wohlgesonnen sind, also dass wir ihnen schon auf den Zahn fühlen, aber auf eine sehr freundliche und herzliche Art und Weise.
Und sie kommen dann auch schon so aufgeschlossen in die Gruppe. Und wir achten auf so ein paar Gesprächsregeln. Also wir sagen zum Beispiel: Maximale Gesprächszeit oder Redezeit 30 Sekunden. Die überschreite ich jetzt, glaube ich, gerade. Aber das verhindert zum Beispiel, dass irgendjemand Monologe hält. Wir moderieren dann auch jemanden, der einen Monolog hält, den moderieren wir dann auch sanft ab, um sicherzustellen, dass wirklich jeder zu Wort kommt, dass jeder gehört wird und dass das ganze Wertschätzen passiert.
Und dadurch schaffen wir es eigentlich schon beim ersten Treffen, dass das wirklich sehr freundschaftlich ist. Oder André, ich weiß nicht, es ist ja schon ein bisschen her, dass du bei uns warst, aber ich erinnere, dass auch eure Gruppe nach dem ersten Treffen schon sagte: „Das fühlt sich schon so vertraut an, obwohl wir eigentlich nur anderthalb Tage zusammen waren.“ Und ich glaube, das ist dieses Zusammengehen von Regeln und dann, dass wir, ich glaube, wir sind bei brand eins auch einfach sehr passionierte Gastgeber.
Ja, das kann ich bestätigen. Das war tatsächlich so. Und wir haben auch immer noch Kontakt in der Gruppe. Das war um 2020 rum. Das weiß ich deswegen so genau, weil die erste Session, die wir hatten, war remote, weil Corona-Lockdown war. Deswegen kann man das ganz gut einordnen zeitlich. Und wir haben dann nach der ersten physischen Sitzung, wie das dann so ist, dann sitzt man abends im Hotel noch zusammen an der Bar.
Und durch die Intensität der Themen, die man miteinander teilt, und auch dieses, man ist ja dann auch wirklich mehrere Stunden zusammen und dann auch zwei Tage lang, das macht sehr schnell was mit jemandem. Und dass man mit Branchenfremden und insgesamt Fremden ist, das macht, also das ging uns jedenfalls so, ging mir so, einen auch ein Stück weit offen, weil man ja nicht die Sorge haben muss, dass man die Leute nächste Woche wieder trifft und sich dann irgendwie noch mal dazu kümmern muss, sondern im Prinzip sind die Leute ja, die sieht man dann in einem Vierteljahr bei der nächsten Peergroup-Session erst wieder, weil es sonst keine Berührungspunkte gibt.
Und das schafft einen Rahmen, in dem man sich überraschend, also für mich überraschend schnell öffnen kann. Das ging aber allen so. Ich glaube, ein wichtiger Punkt ist auch, dass man ja sonst im beruflichen Kontext oder nicht nur im beruflichen, auch im privaten, fast immer mit Menschen zu tun hat, die doch irgendeine Agenda haben. Und wenn es auch eine sehr freundschaftliche ist oder eine Ehefrau, die sagt, sie möchte, dass jemand mir oder ein Partner, der sagt, ich möchte, dass du mir zu Hause bist, oder ein Partner in der Geschäftsführung, der keine Ahnung, mehr Entscheidungsfreiheit für sich möchte.
Also jeder hat eigentlich eine Agenda, mit der man spricht, auch wenn die Agenda vielleicht keine bösartige ist. Aber in der Peergroup hat niemand eine Agenda, sondern die sprechen einfach nur wertschätzend, neutral, beobachtend miteinander. Und ich glaube, das ist ein Korrektiv, das einem manchmal auch eine unangenehme Wahrheit offenbart, aber ein Korrektiv, das man sonst im Leben wirklich selten hat.
Reflexion und Veränderung
Und wie André, wie du gesagt hast, dazu muss man reflektiert sein und auch mal was aushalten. Es gibt auch manchmal Menschen bei uns, die sagen: „Das war jetzt ganz schön doll.“ Aber wir sagen mal, die Peergroup tut manchmal auch ein bisschen weh. Ich glaube, das muss sie auch, wenn man wirklich Veränderungen möchte.
Was ich ganz spannend finde, André, das klingt auch so ein bisschen so, als ob das, was du rausbekommen hast, was anderes ist, zum Beispiel das mit dem Widerspruch, als was du dir vielleicht versprochen hast, als du reingegangen bist. Oder?
Ja, auf jeden Fall. Ich bin ja mit einer Annahme schon reingegangen. Meine Annahme war, dass wir möglicherweise bei uns in der Organisation zu wenig Führung haben. Und rausgegangen bin ich mit der Erkenntnis, dass wir zu viel geführt haben. Das ist ja schon ein kleiner Unterschied. Das schüttelt mich bis heute, wenn ich darüber nachdenke, mit was für einer Fehlannahme ich da reingegangen bin, auch in der Selbstbeobachtung.
Und das ist das, was ich vorhin auch schon mal als mindblowing bezeichnet habe. Also das war wirklich eine krasse Erfahrung, einfach zu sehen: Das ist ja total naheliegend. Wenn man das jetzt herleiten würde, könnte man das gut erklären, aber da wäre ich alleine nie hingekommen. Das ist halt spannend.
Wie bist du denn da hingekommen? Das ist auch für die Hörerinnen und Hörer interessant, weil du hast gedacht, ihr habt zu wenig Führung, aber du hast gerade gesagt, am Ende kam raus: Nee, war zu viel. Warum war es zu viel?
Das hat was damit zu tun, wie wir dann durch die Profis gesteuert werden. In dem Fall war da so eine Metaplan-Session, die da einen Teil der Peer Group Arbeit begleiten. Und da wurde uns dann eben eröffnet oder das wurde dann auch hergeleitet aus den Erkenntnissen der Organisationssoziologie, dass Führung eigentlich immer dann erforderlich ist, wenn Hierarchie versagt oder nicht ausreichend ist.
Also normalerweise regelt eine Hierarchie und eine Struktur im Unternehmen, wie Entscheidungen getroffen werden. Wenn die Hierarchie oder die Struktur das nicht bereitstellt, dann muss geführt werden. Und da wir so wenig Hierarchien und Strukturen haben in unserer agilen Organisation oder hatten, musste ich den ganzen Tag führen. Das ist aber sehr anstrengend. Und ich habe ständig führen müssen und ich habe gedacht, wir haben zu wenig Führung im Unternehmen, weil wir zu wenig Hierarchien und Strukturen hatten. Also das war in dem Fall die Erkenntnis.
Lösungen finden
Und was war die Lösung?
Ja, Strukturen. Also wir haben dann wirklich auch konsequenterweise darüber nachgedacht, wie wir wieder an bestimmten Stellen Strukturen aufbauen, die wir ursprünglich mal weggerissen hatten. Wir haben als Metapher mal gewählt, das ist auch so eine Metapher, die ich irgendwie im Zuge der Peergroup-Arbeit auch mal aufgeschnappt habe, dass man sich halt immer die Frage stellen muss: Wenn man im Dschungel unterwegs ist, schlage ich mir den Weg mit einer Machete frei, weil ich da nur einmal lang gehe? Oder lege ich mir da ein Gleis hin, weil ich da ständig langfahren will?
Und das ist noch heute bei uns in der Organisation, wie gesagt, das ist sechs, sieben Jahre her, immer noch ein Thema, dass wir sagen: Brauchen wir hierfür ein Gleis oder reicht die Machete? Gibt es ein Beispiel, wo ihr gesagt habt, da braucht ihr jetzt doch mal ein Gleis?
Ein sehr konkretes. Ja, zum Beispiel rund um das Thema Onboarding neuer Mitarbeiter. Das ist ja ein wiederkehrender Prozess, den kann man ja mal einmal strukturieren. Neue Mitarbeiter bringt man immer an, muss man regelmäßig einbringen. Und diesen Prozess kann man strukturieren und dann brauchen da auch nicht ständig Entscheidungen getroffen werden. Das kann dann ohne Führung geschehen, weil die Struktur, die Hierarchie, das vorgibt, wie das abzulaufen hat.
Das hatten wir vorher nicht. Vorher wurde ich immer gefragt in einer Rolle in der Geschäftsführung: „Wie machen wir das?“ Und dann habe ich das mal so und mal so entschieden. Das ist ja einfach, also im Nachhinein betrachtet auch irre, wie viel Energie man dafür verbraucht, um das jedes Mal neu zu regeln. Aber ich würde sagen, das werden viele Hörerinnen und Hörer bestätigen können, dieses Podcast hier.
Das Erstaunliche finde ich immer wieder ist, dass das, worüber wir hier sprechen, ist ja im Grunde Organisationsentwicklung. Und heute wird ja ein solcher Schwerpunkt, wenn es um Veränderung geht, auf die Menschen und auf deren Mindset sozusagen gelegt. Und ich glaube, das ist auch etwas, was uns sehr von anderen Programmen unterscheidet, wo Führungskräfte ja auch mal in Austausch treten, dass wir eben erst mal sagen: Guckt mal auf die Strukturen, bevor ihr am Mindset eurer Mitarbeitenden herumschraubt.
Und dass André bei euch ist, wirklich so ein Klassiker gewesen. Man hätte eben auch sagen können, die Führungskräfte, die entscheiden nicht schnell genug und da muss man vielleicht mal neu besetzen. Aber tatsächlich waren das einfach Strukturen, die fehlten. Und das ist erst mal was sehr Entlastendes, natürlich für die Menschen, die in ihnen arbeiten. Und entspricht auch so ein bisschen der Haltung, die wir bei brand eins haben, diese humanistische Haltung, dass man nicht alles immer nur den Problemen, nicht nur den Menschen zuschreibt, sondern eben auch mal auf die Strukturen und die Prozesse guckt.
Vergleich zu anderen Angeboten
brand eins Academy-Gründerin Patricia Döhle und ShopMachers CEO André Reutsch im brand eins Podcast. Und hier geht es gleich weiter. Patricia, du hast gerade angesprochen, es gibt natürlich auch andere Angebote. Es gibt jede Menge Angebote für Entscheiderinnen und Entscheider, sich irgendwie weiterzubilden, Probleme zu lösen und so weiter. Gibt es aus deiner Sicht eine besondere Stärke dieser Peergroups im Vergleich eben zu anderen Angeboten, vielleicht auch, weiß ich nicht, zu einer klassischen Unternehmensberatung?
Ja, also eine klassische Unternehmensberatung, da bist du dann ja wieder alleine mit den Beratern. Also da hast du diesen ganzen Blumenstrauß an anderen Branchen und anderen Führungskräften, hast du dann eben gerade nicht, sondern dann sprichst du wie mit einem Coach im Grunde, der nur dich berät und der dir seine Perspektive gibt. Und ja, auch wenn man mal ein bisschen böse sein wollte, ein bisschen spricht wie der Blinde von der Farbe. Der Berater steckt eben nicht selbst in der Führungsposition, sondern schaut von außen beratend drauf.
Das ist, glaube ich der eine Punkt, der uns unterscheidet von Beratern. Von anderen Angeboten ist es, glaube ich, zum einen dieser Aspekt der wirklich sehr intensiven Fallarbeit und des Aushebens der Fälle, bevor wir überhaupt in die Gruppe reingehen. Und eben auch der Aspekt: Wir mischen eben den Input sehr sorgsam. Und da ist auch ein großer Teil Organisationssoziologie dabei, da sind auch die Neurowissenschaften dabei, da ist auch Psychologie dabei.
Also in vielen anderen Programmen wird eben der Teil sehr stark auf Persönlichkeitsentwicklung gelegt. Und wir glauben einfach, dass Persönlichkeitsentwicklung ein wichtiger Teil ist, aber dass Organisationsentwicklung mindestens genauso wichtig ist. Und diese Kombination, die ist nicht so leicht, weil dieser Organisationsentwicklungsteil, das, was André gerade beschrieben hat, das ist eben so ein bisschen auch intellektuelles Schwarzbrot.
Also einmal durchzuholen, was ist der Unterschied zwischen Hierarchie und Führung zum Beispiel. Da sitzen bei uns auch schon manche Peers und gucken so wie früher in der Schule oder in der Uni und sagen: „So, warte mal, da muss ich jetzt noch einmal nachfragen, das war jetzt gerade ziemlich abstrakt und anstrengend.“ Aber wenn sie sich darauf einlassen, und da führen wir sie dann sanft hin, dann ist es eben ganz oft das, was André gerade so schön als einen mindblowing Moment beschrieben hat. Und ich glaube, das ist der zweite große Teil, wo wir uns von anderen Angeboten unterscheiden.
Vorherige Lösungsversuche
André, hast du vorher versucht, das Problem anders zu lösen, mit anderen Mitteln?
Nicht so konkret. Offengestanden bin ich allein schon, also da geht es ja auch schon los. Patricia sagte ja gerade, dass wir auch durchaus gecastet werden. Also wenn du dich bewirbst, dann gibt es dann also wirklich, ich hatte dann ein Interview mit Patricia, wo sie mich so ein bisschen gegrillt hat: „Was ist denn überhaupt das Problem, mit dem du hier in die Gruppe rein möchtest?“
Und allein über diese Reflexion, da also befragt zu werden und da auch wieder in Antwort stehen zu müssen in der Auswahl: „Was ist denn das Problem? Kannst du dein Problem überhaupt benennen?“ und so weiter, das ist schon der erste Schritt dazu, dann später auch in eine Lösung zu gehen. Und mir war das, offengestanden, bevor ich an diesem Punkt war, hätte ich das Problem gar nicht so benennen können, sondern ich bin dazu aufgefordert worden, über dieses, ich nenne es jetzt mal Casting-Format, mit dem ich mich da beworben habe.
Und deswegen habe ich das auch so konkret und auf einem abstrakten Niveau besprochen, noch gar nicht angegangen. Und natürlich gibt es Teilprobleme, die mich im Alltag dann irgendwie nerven und begleiten, wo ich mir schon vorher auch Gedanken gemacht habe, wie man das lösen kann, aber in diesem Kontext eigentlich nicht. Nee.
Wann würdest du denn vielleicht anderen Leuten sagen: „Hey, genau für so ein Problem oder für so eine Herausforderung, da solltest du mal bei den Leuten von brand eins vorbeischauen oder dich da bewerben?“
Also ich empfehle das zwischendurch immer mal wieder. Ich überlege jetzt gerade laut, wann ich das empfehle und wann. Vielleicht auch nicht.
Also, ich empfehle das eigentlich immer dann, wenn ich das Gefühl habe, jemand muss mal irgendwo anstoßen mit seinen Gedanken.
Also, wenn jemand ein Problem schildert und das sozusagen, auch wenn er sich total schlüssig schildert und alles in sich stimmig ist, trotzdem gibt es aber ein Problem, sage ich mal, organisatorischer oder unternehmerischer Natur, dann finde ich das eigentlich spannend zu sagen: „Ach, habe ich dann auch schon gemacht. Guck dir das Format mal an. Guck mal, ob du da mal Kontakt aufnimmst, weil das könnte spannend für dich sein.“
Also, dieses Anstoßen finde ich wichtig. Ich glaube, es ist auch dieser berühmte blinde Fleck, den man dann manchmal selbst einfach nicht sieht.
Und in Verbindung, glaube ich, mit dem Phänomen, dass wir natürlich irgendwie in Anführungsstrichen mächtige Leute hier zusammenholen, also Menschen, die in Führungspositionen sind, das eben auch schon oft sehr lange, und die eben ein kleines bisschen durch die Macht manchmal korrumpiert sind.
Also, wo vielleicht das Korrektiv mal fehlt, der Mensch, der mal sagt: „Ey, da bist du echt auf dem Holzweg.“ Und ich glaube, dieses Korrektiv, das kann man bei uns finden, auf eine nette Art.
Mindblowing-Momente
Stichwort Anstöße und Korrektiv. Patrizia, diese Geschichten und Perspektiven begleiten dich jetzt acht Jahre lang. Gibt es eigentlich so eine Begegnung oder einen Moment oder vielleicht auch eine Geschichte, die du nie vergessen wirst, auch in den nächsten Jahren nicht? So einen Mindblowing-Moment?
Ja, also für mich ist das Mindblowing immer wieder, wenn die Gruppe da sitzt und wir konfrontieren sie dann mit einer schönen These zum Einstieg.
Und die These heißt: „Führung ist ausschließlich eine Sache der richtigen Persönlichkeit.“ Und da sieht man immer wieder, wie viele doch denken, dass man eigentlich zur Führungspersönlichkeit geboren sein muss.
Also, dass man den Charakter, die Ausstrahlung, irgendwie das Charisma dafür haben muss, dass man extrovertiert sein muss, kommunikativ gut mit Leuten umgehen muss.
Und dann führen wir so langsam dahin, dass das eben nicht so ist, sondern dass für Führung ganz viele andere Aspekte eine Rolle spielen.
Und das, was viele gerade so Alpha-Menschen natürlich auch für wahnsinnig toll halten, nämlich dass sie ständig führen müssen, also das, was André ja richtigerweise als anstrengend beschrieben hat.
Viele gefallen sich ja auch in dieser Heldenrolle: „Ohne mich läuft das einfach nicht.“
Und wenn die dann erkennen, dass das eigentlich ein Riesenfehler ist, dass es jedes Mal wieder, selbst bei den größten Überzeugtesten, ja Alpha-Tieren, die wir natürlich häufig in unseren Gruppen haben, dieser Moment wo sie dann sagen: „So, ah, warte mal, ich bin eigentlich gar kein Held, sondern das ist eigentlich gar nicht so klug, was ich da tue.“
Das ist immer wieder schön, den Moment zu sehen, wo es Klick macht und wo sie dann plötzlich auch offen werden für ganz neue Lösungen für ihre Fälle.
Ein Beispiel aus der Praxis
Wir hatten einen sehr, sehr schönen Fall, wo wir eine weibliche Führungskraft bei uns hatten, eine Vertriebsvorständin, die immer dann, wenn sie bei sehr, sehr großen Deals gefragt war, den Sack zuzumachen, also nicht das Vorgespräch zu führen, sondern dann wirklich zu sagen: „So, und jetzt schließe ich den Deal.“
Die hatte damit immer wieder Probleme. Und die hat dann in einer Session, wo wir mit Seminarschauspielern arbeiteten, einmal vorgespielt, wie sie in solche Gespräche reingeht.
Wurde dann eben von den Peers und auch von den Seminarschauspielern wirklich sehr, sehr stark gespiegelt.
Ich glaube, das war auch nicht angenehm für sie zu sehen, wie sie in solchen Situationen wirkt.
Und die hat danach wirklich gesagt: „Oh Gott, bin ich wirklich so?“ Und dann hat sie nochmal neu angefangen.
Und da ist eine andere Frau rausgekommen. Also, das war wirklich unglaublich. Das ist so einer meiner schönsten Momente gewesen.
Abschluss und Dank
Patricia Döhle und André Reutsch im brand eins Podcast. Ich sage vielen Dank für das Gespräch und die Einblicke.
Vielen Dank an dich, lieber Christian, und vielen Dank, lieber André. Ich bin so berührt, dass du nach sechs Jahren immer noch so genau weißt, was bei uns passiert ist.
Ihr wart aber auch wirklich eine tolle Gruppe. Vielen Dank!
Ja, auch von meiner Seite: Vielen Dank! Schönes Format.
Und solltet ihr auch eine Herausforderung in eurem Unternehmensalltag haben und Lust haben, mit anderen Leuten darüber zu reden und gemeinsam nach Lösungen und eben auch vielleicht Inspirationen zu suchen, dann bewerbt euch doch ganz einfach online bei den brand eins Peergroups.
Den Link packen wir euch in die Shownotes dieser Episode, ebenso wie zum aktuellen brand eins Magazin mit dem Schwerpunkt Führung.
Und sollte euch der brand eins Podcast gefallen, dann sprecht doch in eurer persönlichen Peergroup mal darüber, also mit Kolleginnen und Kollegen, mit Freundinnen und Freunden oder auch mit Bekannten, bei denen ihr denkt, dass sie dieser Podcast hier inspirieren kann.
Vielleicht ja sogar einen blinden Fleck aufdecken. Das wäre natürlich noch toller.
Und das Weitersagen und Empfehlen, das hilft uns dabei, noch sichtbarer zu werden und noch bessere Podcasts für euch dann am Ende zu machen.
Also wäre für uns alle irgendwie cool.
Das Thema Führung und Unternehmertum lässt uns so schnell nicht los, und wir sprechen auch nächsten Freitag nochmal darüber.
Seid doch gern auch dann wieder hier an dieser Stelle mit dabei.
Der brand eins Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm.
Der brand eins Podcast wird produziert vom Podcastradio detektor.fm. Redaktion: Stefan Ziegert, Katja Stamm und Gerolf Meyer, in Zusammenarbeit mit Frank Dahlmann vom brand eins Magazin. Moderation: Christian Bollert.
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