Führung, Führung, Führung. In den vergangenen drei Episoden haben wir schon aus ganz unterschiedlichen Perspektiven auf das Thema Führung geschaut. Spielt sie doch wirklich überall, wo Menschen zusammenarbeiten, eine Rolle. Nach Theater, Schule und Bundeswehr geht es diesmal in die Küche. Bevor wir gleich zum Hauptgang kommen, kommt hier schon mal ein kleiner akustischer Gruß vom brand eins und detektor.fm Team, den ich, Christian Bollert, euch präsentieren darf. Der brand eins Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm. Die Küche eines Restaurants und erst recht die Küche eines Sternerestaurants gelten ja als besonders rau, und es gibt da auch so diverse Sprüche, die man vielleicht auch kennt: „Wem es in der Küche zu heiß ist, der sollte nicht Koch werden“ und so weiter. Und in vielen Fällen basieren die ja tatsächlich auf wahren Beobachtungen. In den vergangenen Jahren haben wir hier im Podcast ja auch immer wieder mal mit aktuellen oder ehemaligen Sterneköchen über die Arbeitsbedingungen in der Gastronomie gesprochen. Aber natürlich entwickelt sich die Welt auch dort weiter, und wir sprechen in dieser Episode mit einem Menschen, der sich selbst hohe Ziele beim Thema Führung und auch auf das Thema Loslassen setzt. Alexander Herrmann aus Franken ist Gastronom, Koch, Unternehmer und Fernsehkoch, der sich schon durch diverse Shows gekocht hat. In diesem Monat ist von ihm ein Buch erschienen, in dem er sich mit den wirtschaftlichen und vor allem auch Führungsaspekten von Sterneküche auseinandersetzt. In „Mein Leben und meine Lehren aus Sterneküche und Fernsehen und eine Prise Wahnsinn“ – die Business Edition – erzählt Herrmann sehr persönliche Anekdoten aus seiner Kindheit, beschreibt die Arbeit in seiner Küche und legt einen besonderen Fokus auf einen gemeinschaftlichen Führungsstil. Ich sage Hallo und herzlich Willkommen im brand eins Podcast, Alexander Herrmann. Hallo! Servus! Vielen Dank für die Einladung, freue mich sehr. Ich habe das Klischee der rauen Küche mit dem Kasernenton ja auch eben gerade schon so ein bisschen angesprochen. Sie wollen hingegen bewusst eine kollegiale und sogar freundschaftliche Atmosphäre schaffen. Wie machen Sie das denn? Fangen wir mal damit an. Wir sind selber schuld als Branche, dass immer noch dieser Makel über uns schwebt. Denn so wie es vor 30, 40 Jahren in den Küchen zuging, so ging es an der Baustelle genauso zu wie vielleicht in manchen Führungsetagen. Ich frage auch immer mal Journalisten: Wie war es denn immer montags mit der Chefreaktorbesprechung? Wie oft ist er denn ausgetickt? Oder wenn man einfach nur mal mit einer Krankenschwester redet, in so einem OP-Raum, da geht es schon manchmal sehr ruppig zu. Wobei man natürlich auch sagen muss, es ist mir schon klar, also der Hirnchirurg, wobei dem hoffe ich, dass er viel Ruhe in sich hat, da ist natürlich ein anderer Druck da. Cholerik ist immer ein Ausdruck, dass man die Kontrolle verliert. Und das war für mich, glaube ich, einer der wichtigsten Punkte, warum ich einst auch gesagt habe, als ich zurück nach Würzburg gekommen bin: Ich meine, wir haben 40 Zimmer, damals hatten wir ein Restaurant, dass ich von mir selber das Ziel formuliert habe: Ich möchte die überflüssigste Person im eigenen Betrieb werden. Und das ist eine der wichtigsten inneren Sätze, die ich vor 30 Jahren eigentlich formuliert habe. Und das deutet in einer eher damals vor einem sehr narzisstischen, ego-getriebenen Küchenchef-Welt eigentlich davon, dass ich um 180 Grad anders gedacht habe. Denn nur wenn ich überflüssig bin oder das als Ziel habe, ist es klar, dass ich mein Team und Co damit groß machen muss und will. Und das geht über Vertrauen. Und von außen betrachtet, wie Sie das gerade gesagt haben, ein kollektives Miteinander, ein sehr freundschaftlicher Stil. Aber eigentlich ist die Grundlage Vertrauen. Klingt ja aber trotzdem im ersten Moment vielleicht wie ein Widerspruch. Sie sind, ich sage mal, eine Marke, ein Fernsehkoch, und das Team ist aber eigentlich wichtiger. Naja, das ist kein Widerspruch, sondern im Gegenteil. Wir können ja viele Metaphern nehmen. Nehmen wir doch einfach mal Fußball her. Wo bin ich denn jetzt mittlerweile? Früher war ich auf dem Spielfeld, da war ich der Kapitän. Das ist der klassische Küchenchef, okay? Die Nummer 10. Ja, der spielt. Und was braucht der? Der braucht hinten in der Abwehr jemanden, wenn er jetzt eben gerade im Mittelfeld vielleicht einer ist. Oder mein Gott, ich meine, Beckenbauer als Libero war relativ weit hinten. Aber du brauchst immer die Achse Torwart, Abwehr, Mittelfeld, Sturm. Das sind die vier. Wenn die vier passen, gewinnst du alle Spiele. Ist völlig egal, wer in Anführungsstrichen dieser eine Kapitän ist. Und das muss man erst mal verstehen. Und ich glaube, alle Betriebe funktionieren so. Alle, die größer sind als wenn du halt nur alleine am Telefon sitzen würdest. Das ist was anderes. Danach wechselst du auf die Trainerbank. Ja, wenn du auf die Trainerbank wechselst. Oder ich muss jetzt sagen, ich bin ja nicht nur mittlerweile Trainer, ich bin ja quasi im Vorstand mit in Anführungsstrichen von meinem Verein, von meinem Betrieb. Und wenn du das so machst, dann gibst du ja gewisse Dinge ab. Das heißt, du musst ein Team zusammenstellen und du musst etwas verändern. Du musst mehr zum Coach werden. Du musst die anderen ertüchtigen. Und dann kannst du erfolgreich sein. Und das ist eigentlich nichts anderes als ein eigenes Wachsen. Weil das ist ja ganz klar. Du kannst nicht dein Leben lang eben auf dem Spielfeld stehen. Das funktioniert nicht. Du musst wachsen. Und wenn du wachsen möchtest, musst du einen Schritt weiter gehen. Hinter dir ist ein Vakuum, und das müssen andere erfüllen und ausfüllen können. Und das ist eigentlich die Kunst dabei. Also die Richtigen zu finden, die mit dir dieses Spiel des Lebens, des Unternehmertums auch eben auf einer, wir spielen schon in einer großen Liga, damit spielen können. Also du musst ihnen vertrauen, und du musst die Richtigen finden. Das ist eigentlich ganz klar. Aber wie findet man, bleiben wir doch mal beim FC Alexander Herrmann, wie finden Sie denn die Leute? Ich entwickle sie eigentlich selber. Also es ist Fakt, dass die Persönlichkeiten, die zu mir in den Betrieben kommen, ja nicht fertig sind, aber sie haben eine Veranlagung. Sie haben einfach eine Veranlagung. Es gibt Menschen, für die ist es vollkommen klar, die stehen früh um sieben Uhr auf, machen von mir aus nochmal Sport und gehen dann auf die Arbeit. Das nennt sich Disziplin und Co. Das ist eine Veranlagung. Ich möchte beim Fußball nochmal bleiben. Das war diese eine Situation, als der FC Bayern gegen Chelsea dieses Finale verloren hat, als der Schweinsteiger den Elfmeter geschossen hat. Und Kahn hat es gesehen. Und entscheidend ist nicht, also wenn du so einen Fehlschuss hast, dann ist es entscheidend, wer kommt von so einer Niederlage wieder zurück. Und das ist der Unterschied. Das ist der Unterschied, und das kannst du nicht, ich sag mal salopp, entwickeln. Das ist eine Veranlagung, die hast du, aber du musst sie finden. Du musst als Chef, als Patron, als Coach und Mentor, egal wie man das erzählen möchte, du musst diese Leute finden. Du musst es bei ihnen sehen. Und damit du das herausfindest, braucht es für mich zwei Dinge: Du musst schon ihnen Ziele geben. Du musst sie herausfordern. Du musst schauen, wie ist denn dem sein Weg. Und jetzt ist das Entscheidende dabei, und das glaube ich, macht der ein oder andere Unternehmer in dem Alltag. Und das macht es sehr schwer. Du musst sehr viel mit ihnen reden. Wenn du viel mit diesen Menschen, mit diesen Jungs, mit den Damen, mit den Herren, wenn du viel mit ihnen redest und vor allem Fragen stellen, nicht hergehen und sagen: So machen wir es, sondern einfach: Wie würdest du es machen? Und durch diese Fragestellung und Co entwickelt sich ein Miteinander. Dieses Miteinander kriegt Augenhöhe. Diese Augenhöhe schafft Vertrauen. Und jetzt wird es entscheidend: Wenn du vielleicht mit vier fünf startest, bleiben vielleicht auch nur zwei, weil du irgendwann merkst, der kann wirklich den Schritt weitergehen. Aber das ist, wo ich im Grunde die meiste Zeit auch wirklich investiere. Was ich ganz interessant finde, ist, dass Sie tatsächlich auch so ein bisschen Wert legen auf, ich sag mal die konkrete Formulierung. Also Sie sprechen zum Beispiel ungern von der Familie oder vom Team, um jetzt auch da mal im Fußballbild zu bleiben. Sie sprechen lieber von der Gemeinschaft. Warum? Also ein Team ist etwas, psychologisch gesehen, das bildet sich auch gerne unter Druck. Also der Fußballer, die Elf, die draußen auf dem Feld stehen, die wissen, es gibt für mich nochmal eins zu eins einen Ersatz auf der Bank. Vielleicht bin ich gerade besser, aber wenn ich einmal nachlasse, fliege ich raus, ist der andere in der Mannschaft. Und dann geht es ja auch nicht nur darum, dass er selber ersetzt wird, sondern es geht auch darum, dieser eine muss mit den anderen zehn gut zusammenspielen. Ich meine, wenn du im Mittelfeld immer die Pässe nach vorne in den Sturm kriegst und der im Sturm kriegt sie nie rein, dann sagt er irgendwann: „Sag mal, was ist los mit dir?“ Also Druck ist durchaus etwas, was diese Teamsituation fördert. Es gibt ja auch diesen Moment in der Psychologie, sagt man: „We kill the dragon.“ Also wenn eine große Gefahr vor der Tür steht, dann bilden sich Menschen zusammen und dann töten sie diesen Drachen. Das heißt, Team ist für mich eigentlich eher Druck. Familie ist zwar, sagen viele, familiäres Verhältnis. Ich verstehe das schon, und ich finde es auch ganz nett, weil man natürlich über dieses Wort Familie auch klar darstellen möchte und zeigen möchte, dass man mit einer gewissen humanen Wertschätzung miteinander umgeht. Man versucht sich nicht nur zu mögen, sondern auch menschlich nicht nur auf der Arbeit zu stützen. Aber Familie ist aus meiner Sicht auch ein bisschen schwierig, weil ich kenne keine Familie, die gefühlt intakt ist. Kenne ich nicht. Seit Jahrzehnten kriege ich immer diese Sätze gesagt, wie: „Weihnachten am ersten Weihnachtsfeiertag müssen wir zu deinen Eltern.“ Dann sagt sie: „Am zweiten Feiertag müssen wir zu deinen Eltern.“ Also irgendwie ist es immer so, dass da ein bisschen der ein oder andere Stecken in der Speiche steckt. Und vor allem, du entkommst dieser Familie nicht. Das heißt, du kommst vielleicht mit irgendjemandem nicht zurecht. Ich sage jetzt mal irgendwas, der Onkel aus Nordrhein-Westfalen, der früher mit dem Tagebau war. Und man versteht es einfach nicht. Und selbst wenn man dann sagt: „Du, pass auf, lass uns doch unsere Wege nicht mehr so oft kreuzen“, du kriegst dieses Gefühl nie los. Das heißt, Familie ist für mich auch nicht das Richtige. Und deswegen nehme ich gerne das Wort Gemeinschaft, weil eine Gemeinschaft – wir sind ja in der Metapherwelt. Okay, ich mache jetzt was, ich finde, wo man es schnell versteht. „Herr der Ringe“ kennen wir alle. Da ist ein großer Monolith im ersten Teil, da liegt dieser Ring drauf. Alle stehen drum herum: der Elb, der Zwerg, der Zauberer, der Wanderer, der Halbkönig, was auch immer, und dieser kleine Hobbit. Und dann streiten die sich drum, wer bringt diesen Ring weg. Und dann sagt irgendwann der kleine Hobbit: „Ich bringe ihn da hoch, diesen gefährlichsten Weg überhaupt, und schmeiße ihn da in dieses Feuer.“ Und alle schauen ihn an. Und jetzt sagen alle: „Du hast mein Schwert, du hast meinen Bogen, du hast meinen Hammer.“ Entscheidend ist, dass eigentlich alle miteinander nicht so richtig klar kamen. Aber in diesen Filmen oder in dieser Geschichte siehst du dann, wie zum Beispiel der Elb und der Zwerg eine Art Freundschaft bilden. Und zwar, weil sie die Stärken des Anderen sehen. Und sie gehen plötzlich humoristisch eigentlich mit der ganzen Sache um. Das heißt, eine Gemeinschaft sieht die Stärken des Anderen, sieht auch seine Schwächen, ohne ihn daraus stäubern zu lassen. Sondern sie versuchen, die verschiedenen Stärken zusammenzusetzen, um ein Ziel zu erreichen. Und zwar nicht aus Druck und nicht einfach nur aus der, wie soll man sagen, familiären Umarmung, sondern aus dem intrinsischsten Gefühl: „Ich möchte das erreichen.“ Und vor allem möchte ich das mit Menschen zusammen erreichen. Die Gemeinschaft ist für mich das Beste aus Team und Familie. Das bringt es zusammen. Vor allem noch einmal: Die Unterschiede werden in einer Gemeinschaft eher geschätzt, in einem Team vielleicht manchmal nicht. Die Unterschiede der einzelnen Persönlichkeiten sind kein Makel, sondern fördern eigentlich die Stärke. Alexander Herrmann, Gastronom, Koch, Unternehmer und Fernsehkoch, beim Podcast Radio detektor.fm. Und wir sprechen in dieser Episode noch weiter über Führung in der Gastronomie. Sicher auch noch mal vielleicht über Elfmeter vom FC Bayern, aber auf jeden Fall über das notwendige Loslassen. Herr Herrmann, wir haben es schon angesprochen: Ein zentraler Punkt bei Ihrer Führung ist das bewusste Loslassen. Wie machen Sie das? Wie lassen Sie los? Das ist ja auch nicht von heute auf morgen passiert. Das ist natürlich ein Prozess über 30 Jahre. Es hat immer nach wie vor brauchst du natürlich Systeme. Du musst dir natürlich überlegen, wie funktioniert das? Ich mache jetzt mal ein Beispiel: Wenn wir ein Menü entwickeln. Also jetzt in Würzburg haben wir ein sehr starkes, ein Zwei-Sterne-Restaurant, ein sehr starkes Konzept. Wir haben einen Food Scout, der mit 100 Landwirten zusammenarbeitet. Da haben wir ein Future Lab, das Anima. Ich will da jetzt gar nicht groß drauf eingehen, weil darum geht es gar nicht. Aber in dem Anima entwickeln wir ganz spezielle Produkte, die unsere Spezialitäten sind. Das heißt, ich setze mich mit dem Food Scout und mit meinem mittlerweile auch Geschäftsführer der Gastronomie, früher war er einfach mal erst nur mein Stellvertreter. In den letzten 16 Jahren ist er aber nach oben gekommen, weil wir gemeinschaftlich etwas in der Küche im Aura im Zwei-Sterne-Restaurant entwickelt haben. Und es macht auch Sinn, dass ich immer einen Schritt weitergehe und er nachkommt. Manchmal hat er auch geschoben. Die Rede ist von Tobias Bätz. Und wir drei setzen uns dann zusammen und dann schauen wir: Was sind die neuesten Dinge aus dem Future Lab? Und dann machen wir ein Menü, das im Grunde eigentlich eher ein Geschmacksmuster ist. Das war vor 15 Jahren anders. Da habe ich die richtigen Gerichte hingeschrieben. Aber mittlerweile haben wir eine Brigade, die ist überragend. Ich schreibe von mir aus: Wir machen jetzt ein einfaches Beispiel: Reh, Haska-Beere, das ist so eine sibirische Blaubeere. Dann nehmen wir von mir aus Apfel, Pilz und was machen wir noch? Nehmen wir Kraut. Ich mache jetzt irgendwas, das relativ einfach ist, damit man das schnell versteht. Mehr schreiben wir gar nicht. Und diese einzelnen Gänge mit diesem Zettel geht dann der Tobias zum jeweiligen Küchenchef, in dem Fall eben vom Zwei-Sterne-Restaurant. Und jetzt haben die etwa drei bis vier Wochen, wo die ganze Brigade diese einzelnen Gerichte eigentlich entwickelt. Also das ist nicht, dass ich das mache, sondern dass das das Team macht nach meinen Vorgaben. Jetzt sind wir wieder dabei, Ziele setzen. Entscheidend ist, und das ist ein ganz wichtiger Moment: Ich habe damit über drei bis vier Wochen, das passiert natürlich neben dem normalen Geschäft, auch eine Zeit geschaffen, wo Fehler keine Rolle spielen. Weil du musst gewisse Fehler machen, um erfolgreich werden zu können, um daraus zu lernen. Das heißt, wenn ich sehe, dass die zum Beispiel in einem Gericht entwickeln und ich laufe da durch die Küche, dann ist es mir nicht gestattet, dorthin zu gehen. Es ist mir nicht gestattet. Ich muss mich sofort der Situation entziehen, weil ich nur alles falsch machen kann. Gehe ich hin und sehe einen vermeintlichen Fehler und korrigiere den, nehme ich ihnen die Chance zu wachsen. Sehe ich aber vielleicht etwas, wo sie gerade über sich hinauswachsen, was ich auch noch nicht richtig erkenne, stoppe ich es vielleicht. Oder im schlimmsten Fall gebe ich einen Tipp und danach haben sie immer noch unterbewusstes Gefühl, ich habe ihnen noch etwas mitgegeben. Das ist ihre Phase. Das ist ihr Entwicklungsmoment. Da muss ich mich raushalten. Das ist natürlich, da musst du, und das ist eines der wichtigsten, was Unternehmer auch mitbringen müssen, da brauchst du den Mut zum Kontrollverlust. Das ist entscheidend, der Mut zum Kontrollverlust. Drei Wochen später muss man sich vorstellen, sitze ich dann im Restaurant und dann kriege ich dieses Menü serviert. Das ist morgens um zehn oder so, weil abends haben wir ja Geschäft. Und ich esse es deshalb im Restaurant, weil du brauchst auch die Atmosphäre, du brauchst auch die Geräuschkulisse dazu. Denn das Zentrum im Hirn, was Geräusch verarbeitet und das, was Geschmack verarbeitet, liegt genau nebeneinander. Das bedeutet, bei sehr lauter Musik oder vielen Umgebungsgeräuschen schmeckst du ein paar Zehntelsekunden des Geschmacks anders. Und das darf nicht sein. So, und jetzt kriege ich die Gerichte das erste Mal serviert. Und die Brigade steht dabei, und der Tobias ist mit dabei, und dann esse ich das. Und jetzt ist das der entscheidendste Punkt: Ich habe am Anfang ein geschmackliches Muster mit dem Foodscout, dem Joschi, dem Tobi, und ich haben wir entwickelt. Ich entziehe mich jetzt der Situation, die anderen entwickeln das. Jetzt komme ich quasi wieder mit dem alten Gedanken neu dazu, ohne in dem Prozess drin zu sein. Das heißt, ich bin quasi nicht betriebsblind im Prozess. Bedeutet, ich kann das von dem, was wir wollten, am neutralsten eigentlich feedbacken. Und das mache ich auch so. Ich esse es dann und dann sage ich, was gut ist, was schlecht ist, was wir ändern müssen. Manchmal gibt es Momente, da muss ich gar nichts sagen. Manchmal gibt es Momente, wo ich sage: „Verdammte Axt, vielleicht funktioniert das ganze Gericht nicht. Wir müssen da nochmal ran.“ Also es gibt da wirklich zwischen Applaus und „zerfixt, so geht es nicht“, ist alles dabei. Aber wir lösen es in dem Moment. Und jetzt kommt die entscheidende Situation: Wenn wir es dann gelöst haben, dann kannst du ab dem nächsten Tag dieses Menü sofort, diese 6 bis 12 Wochen, je nachdem in welcher Jahreszeit wir sind, können wir dieses Menü laufen lassen, ohne Qualitätsschwankungen. Weil alle Fehler die gemacht wurden, haben sie in der Entwicklung gemacht, daraus gelernt und vor allem die gesamte Brigade hat das gemacht. Das bedeutet, es ist auch ein Teil von Ihnen. Und somit muss ich Ihnen nichts erklären, weil Sie haben es verstanden in der Entwicklung. Und das ist genau der Punkt: Ich kann natürlich loslassen, weil wir über diesen sehr aufwändigen Prozess, über diesen charakterfordernden Moment von meiner Person und natürlich von der Qualität, die aufgebaut wurde in den letzten Jahren, muss man echt sagen, ohne schlechtes Gewissen, ohne etwas zu riskieren, mich zurücklehnen und kann mich um andere Dinge kümmern. Und das heißt, Sie, naja, obwohl in der Situation, wo Sie dann essen dürfen, Sie schon auch, ich sag mal, begeistert oder entsetzt sein, weil, weiß ich nicht, das Kraut frittiert wurde oder irgendwie sowas. Selbstverständlich. Also wir reden da ganz offen drüber. Also und das ist auch das Wichtigste an der ganzen Geschichte. Und jetzt kommen wir wieder zu etwas, das ist sogar völlig unterschätzt. In dem Moment, wo ich das jetzt probiert habe, sagt auch Tobias Bätz, die Brigade: „Jetzt ist es gut. Wir haben für uns persönlich die letzte Instanz.“ Und jetzt ist es fast egal, was ein Gast sagt, weil manche, es kommt auch mal vor, die sagen: „Ich weiß nicht genau, das hat mir jetzt nicht so entsprochen.“ Dann zweifeln die nicht an sich. Das ist ja entscheidend. Du brauchst ja wirklich, wenn du in dieser Spitzenküche bist, du legst ja immer dein Herz und deine Seele auf den Teller. Wenn jemand etwas Schönes drüber sagt, freust du dich natürlich. Wenn jemand etwas nicht so Schönes sagt, dann musst du aufpassen, dass das nicht so tief ins Herz geht. Das sehen wir immer bei „The Taste“. Das läuft ja jetzt im Oktober bis Mitte Dezember gerade wieder. Wenn diese Löffel von den Kandidaten probiert werden und du sagst, was Tolles, wie die aufblühen. Oder dass es Tränen gibt, wenn irgendjemand sagt: „Das hat mir jetzt nicht geschmeckt“ oder „das geht gar nicht“. Teilweise haben wir internationale Superköche, also als Gastronomen da. Und das ist genau der Punkt. Das heißt, wir sind auch gleichzeitig auch noch wie so eine Art Schutzmechanismus. Aber entscheidend ist, wir müssen ganz offen und klar darüber reden. Und der rote Teppich der Karriere wird dadurch ausgerollt. Wie wir ja vorhin schon mal darüber gesprochen haben: Wie finde ich denn die Richtigen? Wenn du die Leute machen lässt und jeder sucht sich bei der Entwicklung von den Gerichten ein bisschen so seinen eigenen Weg. Der eine ist vielleicht mehr der Aromenkünstler, einer kann vielleicht mehr tüfteln, einer ist mehr der Handwerker. Einer ist von mir aus vielleicht jemand, der besser anrichten kann. Und die suchen sich das intrinsisch selber, weil sie merken: „Da kann ich erfolgreich sein.“ Und jetzt kommen wir zu einem wichtigen Punkt: Sag mal zu jemandem oder frag mal jemanden: „Nenn mir mal drei Sachen, die du besonders gut kannst.“ Die schauen dich meistens an und wissen es nicht. Wenn du zu ihnen dann sagst: „Sag mir mal drei Sachen, die du nicht gut kannst,“ die können sie dir in der Regel beantworten. Weil wir gelernt haben, in der Gesellschaft, dass wir unseren Fehler messen. Und genau das durchbreche ich jetzt. Weil sie intrinsisch das finden, was sie gut können. Und das dauert natürlich ein halbes Jahr. Aber wenn du das dann merkst, dann liegt es an mir und meinem Führungsteam, das bei den Mitarbeitern auszubauen. Und was gibt es Schöneres, als wenn jemand sagt: „Da hast du ein Wahnsinnstalent, lass uns da mehr drauf stützen.“ Und das kannst du vielleicht nicht so gut, lass es uns im Auge behalten. Also den Fokus auf die Qualität zu setzen und nicht auf das, was man nicht kann. Weil das ist ja auch in unserem Alltag, da muss man echt aufpassen. Im Alltag ist die Demoralisierung der Mitarbeiter von mir aus, nennen wir es Team, Gemeinschaft, wie auch immer, oft deshalb, weil man so Berufstätrig spielt. Also alle Erfolge verpuffen, aber die Fehler türmen sich auf. Du machst was hundertmal gut und wegen dieser einen E-Mail, die vielleicht irgendwie kommt, da musst du dann zum Chef und da sagt er: „Was ist hier los?“ Und die anderen hundert werden vergessen. Und da müssen wir aufpassen. Der Erfolg ist auch kein Standard, der darf auch immer wieder beachtet werden. Genau da liegt die Situation drin: Jeden Fehler besprechen, um ihn abzustellen, aber nicht jedes Mal vor allem daraus einen Wahnsinnsmoment zu machen. Oft werden die Dinge doch aufgepusht. Ich glaube sogar, dass 80 Prozent der Fehler, die passieren, für einen Gast, einen Kunden noch nicht einmal von Belang sind. Die musst du vielleicht abstellen, weil aus Prozess, Kunden, was auch immer, aber es ist noch nicht einmal ein Schaden entstanden. Ich meine, wenn du Gehirnschädler bist, dann ist es wieder was anderes, aber wir sind in der Gastronomie. Oder wenn ich jetzt einfach zu Ihnen mal sage: Wenn Sie einen Versprecher haben, was ist das Problem? Es war ein Fehler, aber es ist nichts passiert. Keiner schaltet das Radio ab, drückt den Podcast weg oder rennt schreiend raus und sagt: „Um Gottes Willen, das kann ich mir nicht anhören.“ Aber in einer Nachbesprechung sagt man: „Also, du hast da dreimal einen falschen Ton gesagt. Vielleicht musst du es ein bisschen anders machen.“ Der Prozess, sich zu verbessern, ist ja richtig, aber nicht jedes Mal die Dinge zu erhöhen, die unwichtig sind. Und diese Balance, die musst du hinkriegen, weil dann hast du auch eine Gemeinschaft, die Stärke hat und die auch hinter dir steht. Alexander Herrmann, unter anderem bekannt als Fernsehkoch aus diversen Shows, unter anderem zum Beispiel ChefkochTV auf RTL Plus. Hier im brand eins Podcast. Wir sprechen gleich noch weiter, auch über das Weitergeben von Verantwortung. Herr Herrmann, Sie haben es gerade sehr konkret angesprochen: Tobias Bätz, Ihr Partner, mittlerweile in den letzten 16 Jahren, hat er viel mehr Verantwortung übernommen. Und das ist ja auch so ein Ding: Sie lassen los, jemand anders muss ja aber auch diesen Ball aufnehmen. Das muss nicht jetzt Tobias Bätz sein, das können natürlich auch andere Leute sein. Aber wie kann das gelingen, ohne dass die annehmende Person, sage ich mal, überfordert wird? Naja, die Überforderung ist manchmal auch. Also Du brauchst auch die Forderung. Stolz ist etwas, was ein wichtiger Punkt ist. Das ist ein wichtiger Antreiber. Das ist auch etwas, da muss man ein bisschen aufpassen. Ich habe oft leider dieses Erlebnis, dass sehr junge Menschen in unserer Gesellschaft, wenn du zu denen sagst: „Mensch, da kannst du richtig stolz auf dich sein, hast du toll gemacht“, dass die dich anschauen und dieses Gefühl nicht verstehen oder nicht wirklich kennen. Weil ihnen durch Helikopter und Bulldozer was abgenommen wurde oder weil man zum Beispiel in der Schule, wenn man Einser hat, dass niemand mehr sagen darf, weil es könnte ja jemand anders traurig sein. Also das heißt, man schafft im Moment wirklich eine emotionale Barriere zum eigenen Glücklichsein. Das bedeutet, du musst ja, um ein stolzes Gefühl, diese Kraft der Emotion zu haben, musst du ja über dich hinauswachsen. Das heißt, du musst Dinge tun, die du vorher nicht gewusst hast, dass du sie schaffst. Und dann wirst du nachher sagen: „Boah, brutal!“ Und wir nennen das auch liebevoll bei uns im Betrieb Wachstumsschmerz. Weil es geht ja nicht nur um Tobias Bätz oder um Priska Gutmann, die ja bei mir die Geschäftsführerin vom Hotel ist. Und das ist so eine, die ist vor fünf Jahren in den Betrieb gekommen, blitzgescheites Mädel. Entschuldigung, dass ich das so sage. Aber vor allem, die hat eine Kraft und eine Power, das ist irre. Die will was erreichen, das merkst du einfach. Und ich meine, sie ist gute 30, ja, also grad so, ja, und ist Geschäftsführerin vom Hotel. Das muss man sich mal überlegen. Und da ist schon auch manchmal zu spüren, du musst da hineinwachsen. Und da gibt es mal einen Wachstumsschmerz. Den brauchst du, aber den hast du immer im Leben. Den Wachstumsschmerz hast du beim ersten Mal küssen und sie geht dann weg oder er, was auch immer. Und du vermisst ihn schon. Auch das ist eine Form von Wachstumsschmerz, weil du Liebe erfährst. Und wir können nie das eine ohne den anderen. Wir haben immer die zwei Seiten der Medaille. Und deswegen ist das ein Teil des Erfolges, ein Teil des Weges. Ist auch mal, dass du auch mal sagst: „Hoffentlich schaffe ich es.“ Und jetzt kommen wir wieder zurück und jetzt ist das Wichtigste: Sie schaffen es deshalb, weil ich ihnen vertraue. Und sie schaffen es auch deshalb, weil wenn Fehler passieren, so what? Der Fehler ist Teil des Erfolges. Und was ist schon ein Fehler? Also wenn ich mal so überlege, welche Fehler in diesem Jahr jetzt passiert sind, über die wir diskutiert haben. Es sind alles, wenn man ein bisschen von Distanz beobachtet, absolute Nichtigkeiten, die natürlich besprochen werden müssen. Was sind denn das für Fehler, zum Beispiel? Ja, dass das zum Beispiel mit dem Einbuchen bei größeren Veranstaltungen immer über die Rezeption dann fehlt. Einmal ein sechser Tisch, dann ist einmal ein Vierer zu viel, dann ist es mal hier. Das sind alles so Dinge, wo du sagst: „Ha, unangenehm.“ Aber wir haben es immer lösen können, weil wir uns halt gesagt haben: „Naja, wir machen einfach einen Tisch, den wir nicht reservieren, dann haben wir auch immer ein Backup, wenn irgendwas ist. Dann dauert es zehn Minuten, dann haben wir den Tisch zum Beispiel da.“ Also solche Details. Oder dass wir vielleicht bei gewissen Ablaufsituationen noch nicht schnell genug sind. Oder ich mache was anders. Wir haben zwei verschiedene Amösköl. Und wir haben mal mit dem, quasi, also Amösköl ist das kleine Häppchen, bevor das Menü startet. Und dann haben wir halt als erstes ein kleines Fleischhäppchen gehabt, sagen wir mal. Und danach haben wir das Vegetarische gehabt. So, und die Vegetarier essen das, weißt du, in dem Moment nicht. Und dann war das natürlich ein Fehler. Wir müssten natürlich immer mit dem Vegetarischen beginnen, weil du danach auch weißt: „Ach ja, genau, das sind die Vegetarier.“ Das ist hier, weil das ist vom Prozess, vom Ablauf her, wann sie dir das sagen. Also ist was passiert? Nein, es ist eine Unannehmlichkeit, weil wir dann gemerkt haben: „Wir sind ja auch so blöd. Wir müssen es einfach nur rumdrehen.“ Haben wir es schon gelöst. Der Fehler gibt dir immer die Möglichkeit, dich zu verbessern. Und es ist am Schluss eine Kleinigkeit. Es ist ja bloß, wenn ich jetzt das serviere und er sagt: „Entschuldigung, ich wollte noch sagen, ich bin Vegetarier.“ Ah, wusste man noch nicht. Alles klar, machen wir. Das ist nur eine Prozessoptimierung, wo wir sagen müssen, wir machen es anders. Aber das ist genau der Punkt. In dem Moment, wo die Leute nicht die Angst davor haben, dass was schiefgehen kann, sind sie auch bereit, Entscheidungen zu fällen. Oft kleinere, vielleicht auch größere. Und das ist ja, was ich möchte. Ich möchte ja ein Team, eine Gemeinschaft haben, die in breiter Ebene in der Lage ist, Entscheidungen zu fällen. Weil das ist ja im Grunde der größte und beste Moment, den du im Grunde haben kannst und den du auch als Unternehmer brauchst. Du kannst ja nicht immer nur Lemminge brauchen. Ich meine, das ist der alte narzisstische Gedanke: „Ich bin der Größte“ und was auch immer und alle haben mir zu folgen. Das mag auch richtig sein. Das geht ja nicht um richtig oder falsch, aber für den mag das richtig sein. Das ist aber nicht mein Weg. Ich brauche ein Team um mich rum und je spitze das wird, umso mehr Entscheidungen können sie fällen. Und vielleicht muss man da auch eins verstehen als Chef, und das ist für mich ganz wichtig: Ich bin ja die letzte Instanz. Also wenn ich irgendetwas sehe. Also wir hatten mal so eine Zeit, wo wir mit Anima Unchained so ein Pop-Up-Restaurant hatten. Dann wurden die Gäste bei uns im Hotel abgeholt und da haben wir vor dem Hotel so Fackeln aufgestellt, dass wenn die rauskommen, Fackeln, und dann gehen die in die Shuttles und dann werden die weitergefahren. So, jetzt haben wir das nur zehnmal gemacht hintereinander. Das heißt, es ist ein neuer Prozess und jeden Morgen waren da immer diese Fackeln da draußen noch gestanden, die abgebrannt sind, weil die Rezeption das im Moment noch nicht im Ablauf hatte. Und das Housekeeping? Ist es schlimm? Nein. Ist es unangenehm? Ja. Also jetzt darf ich einen Fehler nicht machen. Wenn ich jetzt direkt zu den Mitarbeitern gehe und sage: „Die Fackeln sind noch da, schau darauf, dass die morgen nicht mehr da sind“, und sie sind morgen wieder da. Was mache ich dann? Dann bin ich ja fast schon an der Abmahnung. Nein, ich muss es anders machen. Ich muss zu dem Abteilungsleiter gehen und muss sagen: „Pass auf, da draußen sind die Fackeln noch. Schau drauf, dass wir das geregelt kriegen. Denn wenn sie dann noch einmal da sind, dann weiß ich, dass es im Prozess geregelt wird. Nur wenn ich es einmal sage, dann ist es der letzte Moment. Und vor einem Mitarbeiter, wenn ich das sage, kriege ich ein Problem. Oft sehe ich vielleicht mal was in der Küche und dann frage ich erst einmal den jeweiligen Küchenchef: „Warum machen wir das so und so?“ Und dann kriege ich in der Regel, und das ist das Gute, eine Erklärung, dass man sagt: „Ja, wir haben von mir aus das Brot noch nicht so richtig bekommen. Wir haben schnell das andere Brot genommen, weil unsere Lieferung ist noch nicht da.“ Sage ich: „Alles klar, habe ich verstanden, gut gelöst.“ Das ist wichtig. Du musst die Hierarchie auch einhalten und nicht zu dem, sagen wir mal, Mitarbeiter am Fließband gehen und sagen: „Warum machst du das?“ Und das machen wir anders, sondern du musst die Hierarchie einhalten. Und damit hältst du auch deinen Stall sauber. Und wenn dann irgendetwas gesehen wird, wo dann einer von meinem Führungsteam sagt: „Ah, gut, dass du es mir gesagt hast, habe ich noch nicht gemerkt. Alles klar, werden wir mal darüber nachdenken, wie wir es machen.“ Das fördert Vertrauen, das fördert eigene Entscheidungen. Und das will ich ja haben, weil das macht Freiheit und Qualität. Und du bist vor allem dann auch als, sagen wir mal, führender Unternehmer nicht alleine, sondern du bist auf breiter Ebene wirklich gut aufgestellt. Fernsehkoch, Gastronom, Unternehmer und Autor Alexander Herrmann im Gespräch beim Podcast Radio detektor.fm. Ich sage vielen Dank für das Gespräch. Es war mir ein großes Vergnügen. Vielen herzlichen Dank und auch Dankeschön, dass der ein oder andere Monolog von mir ausgehalten wurde. Aber manchmal muss ich es in einer größeren Blase erklären, damit man auf das Zentrum kommt. Ich hoffe, es war interessant, es war fördernd. Und all das, was ich gerade in der Business Edition von Prise Wahnsinn, was wir da auch geschrieben haben, das ist irgendwo egal, ob du zwischen Kindergarten oder großer Industrie irgendwo arbeitest oder ob es einfach nur ums Privatleben geht. Ich glaube, da stecken ein paar schöne Details drin, die einen, so hoffe ich, weiterbringen. Und am Schluss ist alles Mindset. Und die Infos zum Buch findet ihr natürlich in den Show Notes dieses Podcasts hier. Und mit einem Wochen wird es aber nicht weniger interessant, denn dann widmen wir uns den Irrwegen. Ist vielleicht auch so ein bisschen verwandt mit den Themen, die wir heute auch angerissen haben. Ich sage: eine verschossene Elfmeter von Schweinsteiger, also Fehlerkultur beispielsweise und was man daraus lernen kann. Ich bin mir ziemlich sicher, da bieten die Irrwege auch noch sehr, sehr viel Potenzial zum Lernen. Und Stichwort Gemeinschaft. Das Wort ist ja auch mehrfach gefallen in dieser Episode. Ihr wisst ja, wir haben ein großes Herz für die unabhängige Podcast-Gemeinschaft. Kommen wir doch vom Podcast Radio und detektor.fm. Genau daher. Solltet ihr also eure Podcasts mit eigenen Podcast-Apps wie zum Beispiel Castro, Overcast oder auch Podcast Addict hören, dann fügt unseren Podcast Feed doch gern direkt dort hinzu. Damit könnt ihr uns regelmäßig hören und ihr unterstützt auch noch die unabhängige Podcast-Gemeinschaft. Definitiv kein Irrweg, garantiert. Und in diesem Sinne, gern bis nächsten Freitag, wenn wir uns dann den Irrwegen widmen, wie versprochen. Macht’s gut, wir hören uns. Der Brandeins-Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm. Der Brandeins Podcast wird produziert vom Podcast Radio detektor.fm. Redaktion: Stefan Ziegert, Katja Stamm und Gerolf Mayer in Zusammenarbeit mit Frank Dahlmann vom Brandeins Magazin. Moderation: Christian Bollert.
Foto: Jens Hartmann