Das Schenken hat uns ja hier im Podcast vor allem in den Wochen vor Weihnachten ziemlich viel beschäftigt. Da ging es beispielsweise um ein geschenktes Image beim FC St. Pauli oder auch eine geschenkte Marke bei Mustafas Gemüse Kebab in Berlin. Es gibt aber auch Dinge, die man im wahrsten Sinne des Wortes nicht mal geschenkt haben möchte. Und genau damit beschäftigen wir uns in dieser Episode. Ich bin Christian Bollert und ich grüße euch. Der Brandeins Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm. In diesen Tagen hat ja die SPD ihre ersten Ideen für eine Erbschaftssteuer vorgestellt. Und damit sind wir auch schon fast beim Thema. Denn mit einigen Geschenken kommen ja Erwartungen mit, und die sind oft alles andere als leicht. Verantwortung natürlich auch noch. Das ist fast schon ein klassischer Prozess bei der Weitergabe von Familienunternehmen. Nicht immer warten die Kinder oder Enkel auf die Übernahme der Verantwortung. Und wir schauen uns in dieser Episode mal einen ziemlich konkreten Fall aus Thüringen genauer an. Viktoria Schütz hat vor gut sechs Jahren das Maschinenbauunternehmen ihrer Eltern übernommen, die Deguma-Schütz GmbH mit Sitz in der thüringischen Kleinstadt Geyser. Sie baut Maschinen für die Gummi- und Kunststoffverarbeitende Industrie. Also zum Beispiel Maschinen zur Herstellung von Scheibenwischern. Viktoria Schütz hat International Studies of Global Management und Marketing Management in Bremen, São Paulo und Eberswalde studiert. Inzwischen ist sie geschäftsführende Gesellschafterin bei der Deguma-Schütz GmbH und unterstützt daneben als selbstständige Beraterin andere Maschinenbauunternehmen bei ihrer Transformation. Ich freue mich, mit ihr über die Herausforderungen und auch die Widersprüchlichkeit von Geschenken sprechen zu dürfen und vor allem aber auch darüber, was daraus dann werden kann. Ich sage herzlich willkommen und hallo im Brandeins Podcast, Frau Schütz. Hallo! Guten Tag! Vor sechs Jahren, 2019, haben Sie das Unternehmen Ihrer Eltern übernommen, obwohl Sie es damals, wie Sie selbst sagen, nicht mal geschenkt haben wollten. Warum? Tatsächlich durch ein ziemlich starkes Verantwortungsgefühl, das ich hatte, dem Unternehmen und den Mitarbeitenden gegenüber. Ich habe da schon öfter auch mit anderen Nachfolgerinnen und Nachfolgern gesprochen, und so ein Familienunternehmen fühlt sich oft an wie ein weiteres Kind im Unternehmen. Und ein weiteres Geschwisterkind würde man ja auch nicht einfach so fallen lassen. Also es ist wirklich so eine enge persönliche Bindung, kann man das so beschreiben? Wenn Sie sagen Geschwisterkind? Genau, und zwar aber auch mit allen guten und schlechten Seiten. Also auch mit draufhauen und Süßigkeiten wegnehmen und so. Ja, so ungefähr, ja. Was ist denn letztendlich, wenn Sie sagen, die Verantwortung war so ein zentraler Punkt, aber gab es irgendwas Ausschlaggebendes, wo dann aus dem Nein doch ein Ja gewonnen ist? Weil Sie hätten ja auch sagen können: Ach nee, doofes Geschwisterkind. Ja, ich konnte das tatsächlich nicht. Also ich habe auch noch ein echtes Geschwisterkind, und zwar einen größeren Bruder, und der hat es ganz wunderbar geschafft, sich da gar nicht verantwortlich zu fühlen. Insofern ist das, glaube ich, schon auch eine persönliche Sache. Also ich hatte vorher schon auch im Unternehmen gearbeitet und ich habe tatsächlich auch das Potenzial gesehen und habe mich auch in der Zeit mit dem Thema Freelancertum befasst und eher mich in die Richtung nochmal ausgerichtet und habe mich aber auch persönlich eher als Unternehmerin als als Freelancerin gesehen. Und ich glaube, das war auch nochmal ausschlaggebend dafür. Was haben Sie denn für ein Potenzial gesehen, wenn Sie sagen, Sie haben da Potenzial gesehen? Mein Vater, der jetzt hauptsächlich in den letzten Jahren das Unternehmen geführt hat, war nie strategisch, und ich habe gedacht, wenn man das Ganze strategischer angehen würde und geregelter und die Mitarbeitenden mehr einbezieht, neue Geschäftsfelder aufbaut, dass da noch mehr gehen könnte. Das klingt ja so ein bisschen fast schon wie so ein klassischer Kind-Eltern-Übernahme-Konflikt. Also die ältere Generation hat es anders gemacht, Sie wollten es anders machen. Ist das so? Eigentlich schon. Ich habe es jetzt nicht als Konflikt gesehen, sondern als einfach anders machen. Und ich glaube, das ist ja normal, wenn man was von außen betrachtet und ein anderer Jahrgang ist, eine andere Perspektive hat, dass man andere Möglichkeiten sieht als die Person, die das schon länger macht. Was haben Sie denn anders gemacht? Ich habe mich hauptsächlich auf die Unternehmenskultur erstmal konzentriert. Es ging eben darum, erstmal die Verantwortung mehr auf das Team zu übertragen, mehr Mitentscheidungen zuzulassen, mehr Stabilität, aber auch langfristige Planung, die es vorher, wie gesagt, noch nicht gab. Und wir haben auch das neue Maschinenportfolio aufgebaut. Also mein Vater hatte das noch angeleiert, neue Maschinen zu bauen. Wir sind ursprünglich aus der Überholung und Modernisierung von Gebrauchtmaschinen gekommen und hat aber die Prozesse dafür nicht aufgesetzt. Und da musste ganz viel, also bis heute tatsächlich, umgestellt werden. Was sind denn das für Prozesse, wenn man sich jetzt nicht so auskennt mit Neumaschinen und Maschinenbau? Was muss man denn da beachten? Also wenn man eine Gebrauchtmaschine hat, dann kommt die oder die wird angekauft oder kommt eben vom Kunden, und dann schaut man sich die an und nimmt die auseinander und schaut, was könnte man daraus noch machen, was kann man reparieren, modernisieren. Und es ist ein Einzelfall, wo man auch vielleicht mal ein bisschen bastelt, weil es schon ein älteres Modell ist und es nicht mehr alle Teile gibt, wo was ausgetauscht und modernisiert wird. Und wenn man eine neue Maschine baut, ist es so, dass man immer das Gleiche bauen muss, damit man nachher reproduzieren kann, wenn vielleicht mal eine Reparatur anfällt. Was wurde da eigentlich verbaut? Man muss natürlich auch ganz anders haften. Im besten Fall wird man immer besser und schneller beim Bau der Maschine, um die Marge zu erhöhen. Und die Qualität muss einfach ganz hoch sein, 100 prozentig. Bei einer Gebrauchtmaschine kann man immer sagen: Ja, das war halt vorher schon, das konnte man nicht erahnen, dass das und das vielleicht auch kaputt ist. Und da kann man immer mal eher noch ein Auge zudrücken. Und bei einer Neumaschine muss einfach alles 150 Prozent funktionieren. Klingt tatsächlich so, als ob die Neumaschine ein deutlich strukturierterer und planvollerer Prozess ist. Genau. Und den Plan muss man eben erst mal haben. Und war das schwer, den zu entwickeln? Oder sagen Sie im Nachhinein, es lag eigentlich auf der Hand? Beides, so ein bisschen. Es gab offensichtliche Sachen, aber es gibt eben auch verdeckte Sachen. Und zwar ist es auch teilweise die Haltung der Leute in der Fertigung, die eben auch darauf trainiert waren, immer das Beste rauszuholen aus einer Gebrauchtmaschine und alles irgendwie so ein bisschen hinzubekommen. Improvisieren vielleicht sogar. Genau, richtig. Und dann denen beizubringen, ihr dürft nicht an einer Neumaschine einfach an der Maschine entscheiden, jetzt mal was anders zu machen, andere Schrauben zu nehmen, irgendwas anderes anzubauen, was nicht dokumentiert ist. Und das ist tatsächlich bis heute teilweise eine Herausforderung. Wir arbeiten jetzt mit einer Software, wo das auch alles dokumentiert ist und die Aufgaben vorgegeben sind und eingetragen. Das gab es halt früher auch alles nicht. Aber dadurch, dass wir immer noch diese Gebrauchtmaschinen-Sachen machen und es sind auch alles dieselben Leute, die das machen, und da wirklich hinzubekommen, zu sagen, ihr müsst da auf das achten und da auf das, das ist wirklich eine Herausforderung. Ja, das klingt wirklich neudosch, würde man sagen. Ist wahrscheinlich auch ein ganz anderes Mindset. Ja, genau. Ich finde in der Brand1 einen Satz ganz spannend, der ist bei mir so ein bisschen hängen geblieben. Sie haben gesagt, Sie haben das Unternehmen so umgebaut, damit Sie damit leben können. Was bedeutet das? Also im ersten Schritt hat es bedeutet, dass ich in Berlin wohnen kann, während das Unternehmen eben in der Nähe von Fulda ist, beziehungsweise in Südthüringen. Und dass ich eben auch mit der Führungskultur klarkomme. Weil ich weiß, noch als ich damals angefangen habe, dort zu arbeiten und meine Eltern, die wurden gesiezt. Wenn es irgendwelche Mitteilungen gab, wurden immer Aushänge gemacht. Es wurde nicht wirklich viel mit den Mitarbeitenden gesprochen, außer jetzt von diesem alltäglichen. Aber es gab nie irgendwie eine Rede oder eine Betriebsversammlung oder sowas. Und es war immer alles so sehr steif. Es kann mit Sicherheit noch steifer bei anderen Unternehmen, aber so für das was ich halt auch so kannte aus dem Ausland und auch generell aus meiner Generation. Und da habe ich mich immer so fremd gefühlt. Also generell, dass man vielleicht auch menschlicher ist in der Geschäftswelt. Das gab es ja früher nicht so. Und das ist das hauptsächliche Thema. Tatsächlich Viktoria Schütz, geschäftsführende Gesellschafterin des Maschinenbauunternehmens Deguma-Schütz, hier beim Podcast Radio detektor.fm. Und wir sprechen gleich noch weiter darüber, wie es ihr gelungen ist, ein klassisches mittelständisches Familienunternehmen zu transformieren und eben auch neu aufzustellen, beispielsweise eben mit diesen neuen Produkten. Frau Schütz, in Ihrem Betrieb sind Entscheidungen früher nicht so viel diskutiert worden, vielleicht manchmal gar nicht diskutiert worden. Heute entscheiden die Teams mit. Das haben Sie auch schon angedeutet. Das kann ja aber auch für Mitarbeitende durchaus anstrengend sein. Ja, das verstehe ich. Das ist sehr unterschiedlich, je nach Ausbildung, je nach Herkunft, je nachdem, wie man auch zu Hause vielleicht geprägt wurde. Und natürlich fällt mir auch immer wieder auf, dass man in Deutschland generell, aber dann eben auch noch in Ausbildungsberufen zusätzlich auch nicht darin ausgebildet wird, sich zu beteiligen. Das heißt, das ist auch ein bisschen eine Frage der gelernten Arbeitskultur. Genau, auf jeden Fall. Also das fällt mir vor allem auch in diesen technischen Berufen auf, wo man ja früher noch einen Ausbilder hatte und dann vielleicht auch so Sätze gefallen sind wie: Du wirst hier nicht zum Denken bezahlt, mach jetzt das, was dir gesagt wird. Und man dann eben nicht die Person ist, die sagt: Hier, mir ist ein Fehler aufgefallen, da müssen wir mal gucken, dass es anders läuft. Aber wie haben Sie das dann geändert? Also es ist gar nicht so eindeutig, dass man das immer schafft bei jedem Menschen. Wir haben eben auch immer darauf hingewiesen, also auch selber über Fehler reden, dann eben zu zeigen, wenn was passiert, und jemand sagt: Das, da kriegt niemand den Kopf abgerissen und dass die Sachen dann auch umgesetzt werden. Man kann natürlich nicht immer alles umsetzen. Also manchmal haben wir auch so Themen gehabt, wo dann ja, es hieß: Ja, das und das wollen wir die ganze Zeit schon haben, und das kriegen wir auch nicht. Das ist natürlich, man muss schon auch aufpassen, dass dann nicht so eine Anspruchshaltung entsteht. Das ist eben auch immer wieder so ein Balanceakt, sondern eben auch immer wieder zu sagen: Wie würdet ihr es denn machen? Oder wenn euch das und das stört, was ist denn eure Idee, das zu ändern? Und nicht immer die Probleme zu uns hochzudelegieren. Also sozusagen auch wieder Verantwortung, aber in die andere Richtung. Genau, immer wieder fragen: Wie würdet ihr es denn machen? Viele Leute wissen es ja, trauen sich eben nur nicht in letzter Konsequenz, die Entscheidung zu treffen. Was ich auch ganz spannend finde, ist, dass Sie ja New Work-Methoden eingeführt haben, aber teilweise dann auch wieder abgeschafft haben. Also wie entscheiden Sie denn, was funktioniert und was nicht funktioniert? Also für mich gehört das tatsächlich zur Definition von New Work, zu sagen, man probiert etwas aus, und wenn es nicht funktioniert, dann wird es wieder abgeschafft. Ein prominentes Beispiel aus unserem Haus ist, dass wir am Anfang den Teams die Verantwortung übertragen haben, Leute selbst zu suchen für ihre Teams und Bewerbungsgespräche zu führen. Und wir dann gemerkt haben, okay, die Menschen, die das da machen, müssten oder machen, die haben gar keine Vorbildung in Bewerbungsgesprächen führen und haben sich auch jetzt aktiv nicht damit auseinandergesetzt. Und dann wurden vielleicht eher Leute ausgesucht, die man mochte und nicht darauf geachtet, ob die auch das Team gut ergänzen fachlich. Und das haben wir dann nach ein, zwei oder drei Monaten auch wieder abgeschafft, weil wir gemerkt haben, dass das nicht funktioniert. Und auch verschiedene Arten von Meetings, wo man eben mehr Leute einbezieht aus den Teams, und das war dann auch nicht effizient genug. Und so probieren wir eigentlich immer wieder neue Sachen aus. Das heißt jetzt ganz konkret bei den Meetings, da achten Sie darauf, dass eher weniger Personen dann bei Meetings mit dabei sind, so diese alte Google-Regel, eine Pizza oder so. Also wir hatten das Thema, wir hatten eben unsere Teamleiter, und dann gab es so ein bisschen den Vorwurf, diesen klassischen, dass die Teams oder die Teammitglieder nicht immer alle Informationen bekommen. Dann haben wir gesagt, okay, wir machen jetzt eine andere Art von Meeting, dann wird immer jemand anderes entsandt aus dem Team, und die Person ist dann dafür verantwortlich, die Informationen rein und rauszutragen. Und dann haben wir am Anfang jede Woche, war das glaube ich, oder alle zwei Wochen, kam dann jemand anderes, und dann haben wir gemerkt, okay, das ist auch zu viel Unruhe, muss man immer zu viel Informationen nochmal wiederholen. Und dann haben wir irgendwann gesagt, okay, es ist immer quartalsweise dieselbe Person je Team. Da wurden dann auch immer viele Themen eingebracht, und irgendwann wurden das immer weniger Themen, und dann hat sich’s eigentlich nicht mehr so gelohnt. Und jetzt machen wir einmal im Monat eine Betriebsversammlung. Das heißt Koordinationsdialog, bisschen schwierig, aber ist auch immer nicht so einfach, einen guten Begriff auf Deutsch zu finden. Wir versuchen auch immer, Anglizismen zu vermeiden, und da kann dann jedes Team auch was einbringen. Es gibt immer gleiche Punkte, über die informiert wird, und so versuchen wir eben, alle immer auf dem neuesten Stand zu halten. Und gleichzeitig effizient zu arbeiten. Genau, ja. Es gibt ja auch, wenn wir über New Work reden, kaum etwas, was so sehr spaltet wie die 4-Tage-Woche. Die einen lieben sie, für andere ist es irgendwie der Untergang des Abendlandes. Bei Ihnen gibt es sie aber wird zeitweise auch wieder ausgesetzt. Wie schauen Sie denn auf die 4-Tage-Woche? Also ich bin ehrlich gesagt mittlerweile gemischt an Gefühlen. Auch hier ist wieder das Thema, dass dieses erlernte Verhalten, wie man mit Arbeit umgeht in Deutschland als Angestellter oder Angestellte. Wir haben das jetzt lange auch ausprobiert und immer wieder auch ein bisschen umgestellt, und wir haben einfach immer wieder das Problem, dass die Produktivität nachlässt über einen bestimmten Zeitraum und man dann immer wieder erinnern muss und sagen muss: Pass mal auf, dass ihr nicht so viel Überstunden macht oder dass die Arbeit auch erledigt wird in der vorhandenen Zeit. Unsere neuste Weiterentwicklung ist jetzt, dass wir gesagt haben, wir gehen von 34 wieder auf 36 Stunden hoch, also in Vollzeit, Teilzeit natürlich dementsprechend weniger, und jeder kann dann selbst entscheiden, ob er die an 4 oder an 5 Tagen arbeiten möchte. Das muss man dann festlegen fürs ganze Jahr im Voraus. Also jetzt im Januar ist noch die Entscheidungszeit, wo man sagen kann, man probiert beides mal aus. Da schauen wir dann mal, wie das so läuft. Was versprechen Sie sich davon? Dass weniger ja, das, was Sie beschrieben haben, passiert, also entweder zu viel Überstunden oder zu wenig geschafft wird oder beides. Genau, also wir haben gesagt, wir müssen mit den Stunden hochgehen, aber wir verstehen auch, dass manche Leute sagen: Ja, 5 Tage ist aber jetzt nicht mehr so vorstellbar, wegen Fahrzeiten zum Beispiel. Also ich bin persönlich wirklich der Meinung, dass wir über eine erhöhte Teilzeit für die gesamte Gesellschaft reden müssen, einfach weil die Sorgearbeit ja auch anfällt und den ganz immensen Teil auch ausmacht im Leben der Menschen. Und dementsprechend natürlich sowieso diese Menschen dann wegfallen. Sei es, dass die Frauen meistens in Teilzeit arbeiten und zwar wirklich nur 50 Prozent, was einfach zu wenig ist für die Volkswirtschaft. Und auf der anderen Seite haben wir aber auch immer mehr ältere Langzeitkranke, und da gehört mit Sicherheit auch dazu, dass die einfach schon dann sehr lange vielleicht körperlich gearbeitet haben. Jetzt sind bei Ihnen im Unternehmen tatsächlich fast 50 Mitarbeitende beschäftigt, und davon gut die Hälfte Frauen. Das ist für ein Maschinenbauunternehmen ja von außen gesehen durchaus besonders. Gibt es dafür einen Grund oder ein Geheimnis? Also ich denke, das große Geheimnis ist, oder nicht Geheimnis, ich sage immer, wir stellen nach Kompetenz ein und nicht nach Geschlecht, weil eben oft dann ja doch nach Geschlecht und zwar eben die Männer eingestellt werden, weil sie besser in die Kultur passen. Wenn man mit zwei Frauen auch ein Unternehmen führt, dann sehen einfach andere Frauen: Okay, da sind Frauen, ich verspreche mir davon, dass meine Belange als Frau und vor allem als Mutter auch gehört werden. Das heißt, die Mütter können sehr flexibel zur Not auch mal das Kind mitbringen, wenn es nicht anders geht, oder einen Tag Urlaub nehmen kurzfristig und werden auch nicht gegängelt, länger zu bleiben, obwohl sie das Kind abholen müssen. Jetzt engagieren Sie sich ja auch, ich sage mal, in der Lobbyarbeit allgemein für den Maschinenbau. Und wenn man da drauf schaut, dann ist es ja doch noch so, dass der eher männlich geprägt ist. Ausbildungsgänge, Netzwerke, Führungsvorbilder und so weiter. Wäre da auch Ihr, ich sage mal, pragmatischer erster Tipp, erstmal nach Kompetenz einstellen, weil dann erledigt sich das Problem ein bisschen schneller? Allgemein gesagt, ja. Wir haben aber da insgesamt natürlich das Problem, dass Frauen oft gar nicht diese Berufe ergreifen, die man bräuchte, gerade im technischen Bereich. Und da müsste man eben schon ansetzen: Warum ist es eigentlich so, dass Mädchen nicht so gerne in die technischen Berufe gehen, obwohl das ja kein Fall von Fähigkeit ist, sondern eben von Prägung? Und ich sage auch immer bei Maschinenbauveranstaltungen: Warum machen wir es nicht so, dass wir uns als Maschinenbau auf die Fahnen schreiben, der beste Arbeitgeber für Familien zu sein? Also ich habe dann auch oft Diskussionen mit diesen älteren Führungskräften oder Inhabern aus dem Maschinenbau. Ich würde jetzt mal sagen, mittlerweile über 60, die dann aber einfach so groß geworden sind als Unternehmer, dass sie halt zu Hause eine Hausfrau hatten oder eben eine Frau, die sich um alles gekümmert hat. Und deswegen sehen die gar keinen ja gar keine Notwendigkeit, da irgendwas dran zu ändern. Stichwort Hausfrau, das ist ja auch ganz interessant. Ihr Unternehmen ist ja nun direkt an der Grenze von Thüringen zu Hessen. Spielt, ich sage mal, die ostdeutsche Sozialisation bei den Mitarbeitenden auch eine Rolle, dass es mehr Frauen sind? Würden Sie so weit gehen? Tatsächlich nicht, weil wir in einer katholischen Enklave sind in Thüringen. Und mir ist das irgendwann tatsächlich mal aufgefallen, weil da immer so drüber gesprochen wird, dass die Frauen aus der ehemaligen DDR viel mehr arbeiten. Dass das bei uns überhaupt keinen Unterschied macht, wenn eine Frau Mutter geworden ist, ob sie aus Thüringen oder aus Hessen kommt. Sie gehen auch genauso in die 20 Stunden, wenn sie dann wiederkommen nach der Elternzeit. Und mir ist dann irgendwann aufgefallen, dass das tatsächlich an der Religion liegt. Also Religion schlägt Staatsform, ja. Das stimmt, das zeigen glaube ich wirklich alle Statistiken, dass ich glaube, besonders im Eichsfeld und im Erzgebirge dann auf einmal genau die Religion sozusagen die politische Überformung sozusagen nochmal wieder schlägt, wie Sie sagen. Ja, das stimmt. Die Unternehmerin Viktoria Schütz hier im Brand1 Podcast, und hier geht es gleich weiter. Frau Schütz, Sie führen Ihr Unternehmen aus Berlin heraus, das haben Sie auch schon angesprochen, und selbst sind Sie nur eine Woche im Monat in Geiser. Mit Daniela Dingfelder haben Sie noch eine Co-Geschäftsführerin, das ist die zweite Frau, die Sie auch schon angesprochen haben, die vor Ort dann die Verantwortung trägt. Wie funktioniert das? Also wie teilen Sie sich da auf? Also im Großen und Ganzen bedeutet das, dass sie sich sozusagen um die Prozesse kümmert, die vor Ort sind und ja auch den Vertrieb mitleitet und Ansprechpartnerin ist eben vor Ort. Und bei mir eher das ganze Thema Außendarstellung anfällt, vom Marketing, Messe bis zum Employer Branding, Stellenausschreibungen und eben auch strategische Themen. Ja, ich beschäftige mich hier zum Beispiel auch öfter, so was es sonst noch für neue Entwicklungen gibt, auch Richtung Start-ups, und gucke, ob da irgendwas dabei ist, was für uns passen könnte. Also Sie sind eher die Außenministerin. Genau, ja. Und das klappt aber gut, also von Berlin aus sozusagen dann einmal im Monat für eine Woche da einzufliegen, sage ich jetzt mal. Im Großen und Ganzen schon. Ich werde das dieses Jahr ein bisschen verstärken. Also wir haben ja jetzt einfach auch schon lange Krisenzeit und müssen da jetzt auch nochmal ein bisschen uns anders ausrichten. Und deswegen werde ich jetzt auch erst mal wieder mehr vor Ort sein. Aber die letzten fünf Jahre hat es ganz gut geklappt, und es ist teilweise wahrscheinlich sogar leichter, wenn man nicht immer zu zweit vor Ort Ansprechperson ist. Also je nachdem. Wir haben es ja jetzt noch nie lang Zeit zusammen vor Ort gemacht. Bei meinen Eltern habe ich die Erfahrung gemacht, dass es dann so ein bisschen ist, dass sich die Leute immer die Person raussuchen zum Ansprechen, wo sie sich mehr Chancen erhoffen, so ein bisschen wie bei Kindern, die dann immer zu dem gehen, wo sie mehr Fernsehen gucken dürfen. Ja, das wird sich dann zeigen. Aber viel Kommunikation natürlich notwendig und Absprache. Sie haben vorhin gesagt, Fehler machen, das sei nicht nur logisch, dass es passiert, sondern auch ausdrücklich erlaubt. Gibt es denn Ihnen selbst einen Fehler oder eine Entscheidung, wo Sie sagen: Oh ja, das hat mich geprägt, da habe ich was gelernt? Also zu dem Zeitpunkt, wo ich die Entscheidung getroffen habe, war das ja immer die Bestmögliche für mich. Aus heutiger Sicht würde ich nicht das Unternehmen weiter aufbauen rückblickend. Also weil wir haben ja dann 2019 übernommen und dann 2020 ging die Krisenzeit los und es ging von einer Krise in die andere. Und wir haben natürlich immer darauf gehofft, dass im nächsten Jahr dann wieder der Aufschwung kommt und dann wollten wir darauf vorbereitet sein und haben auch dementsprechend Leute eingestellt und auch ein neues Gebäude angemietet, weil wir nicht mehr genug Plätze hatten für die Verwaltung. Und das hat sich eben nicht bewahrheitet. Also ich glaube, aus heutiger Sicht gab es so eine lange Phase auch noch nie. Also mittlerweile sagen auch ältere Unternehmer, das haben sie noch nie erlebt. Es gab schon immer wieder einen Aufschwung, aber da haben wir auch viel Geld verloren für vor allem Gehälter und eben auch Miete. Und so was ich jetzt aus heutiger Sicht gerne nicht gehabt hätte, aber das lässt sich jetzt auch nicht mehr ändern. Ja, es ist sicher die längste Krise seit vielen, vielen Jahren, wenn nicht sogar Jahrzehnten. Also sicher mindestens seit der Wiedervereinigung. Ich glaube, da kann man sich relativ sicher sein. Wie blicken Sie denn jetzt in die Zukunft? Sie haben gesagt, Krise ist ja auch noch immer dieses Jahr 2026, aber Sie klingen gleichzeitig auch zuversichtlich. Ja, wir erleben so einen leichten Aufschwung in unserem Bereich seit Ende letztes Jahres, und ich hoffe, dass der sich weiter durchzieht, trotz allem, was so diverse Herren hier auf der Welt gerade so unternehmen. Allerdings habe ich so ein bisschen den Eindruck, und das merke ich auch in der Branche unserer Kunden, also der Kautschukverarbeiter, dass jetzt alle auch sagen: Okay, es ist jetzt so, es wird nicht mehr anders und deswegen müssen wir damit jetzt arbeiten und auch weiterarbeiten und nicht mehr in dieser Starre bleiben, zu hoffen, dass es bald besser wird, sondern dass man jetzt sozusagen im Sturm segeln muss und nicht im Hafen wartet, bis das Gewässer wieder ruhiger wird. Ja, das finde ich. Ganz interessant. Das kann ich tatsächlich so ein bisschen bestätigen aus der Podcast- und Medienwelt. Da gab es jetzt auch so die letzten drei, vier Jahre. Alle haben irgendwie gehofft, irgendwann kommt mal wieder ein Aufschwung und irgendwann wird es wieder besser. Aber so dieses neue Normal scheint irgendwie jetzt gerade so akzeptiert zu sein. Habe ich auch so seit einem halben Jahr das Gefühl. Hoffen wir mal, dass es eintritt. Jetzt beraten Sie ja auch andere mittelständische Maschinenbauunternehmen bei Ihrer Transformation und Sie engagieren sich auch ehrenamtlich im Bundesverband der Deutschen Industrie. Was würden Sie denn Unternehmerinnen und Unternehmern raten, die spüren, dass die Unternehmen sich irgendwie verändern müssen? Vielleicht auch, weil es einen Generationswechsel gibt, so wie bei Ihnen, die aber gleichzeitig natürlich vielleicht auch ein paar Bedenken oder vielleicht sogar auch Angst vor dieser Veränderung haben? Also ich glaube, man kann es nicht aussitzen. Gerade im Hinblick auch auf die jüngeren Generationen, die in die Unternehmen kommen und die sich es ja dann auch so ein bisschen aussuchen können, wo sie arbeiten. Jetzt gibt es da gerade eine kleine Entspannung, weil viele Unternehmen eben auch entlassen haben. Aber ich denke, in den nächsten Jahren wird sich das ja dann auch wieder ändern, wenn dann die Boomer tatsächlich in Rente gehen. Zu gucken, wie können wir Arbeit noch effizienter und produktiver ausführen, weil es eben nicht mehr so viele Menschen gibt, die das machen können. Und auf der anderen Seite ist auch ein ganz wichtiges Thema, eben zu schauen, wie kann man diese Vereinbarkeit hinkriegen zwischen Familie, Privatleben und Beruf. Denn dieses Prinzip, dass jemand in Vollzeit sich völlig verausgabt, das ist ein bisschen überholt, vor allem bei Familien, wo beide Elternteile dann arbeiten. Und es gibt viele Herausforderungen, die uns bevorstehen, oder auch eben die Pflege der Boomer-Generation, die auch erfordert, dass man sich das mehr anguckt, dass man da flexibler wird. Und auch die ganzen technologischen Entwicklungen, das kann man ja auch alles nicht aussetzen. Ich glaube, diese Zeit, wo jemand oben stehen konnte und alles bestimmt, die ist auch allein deswegen vorbei, weil man als einziger Mensch ja gar nicht mehr alles überblicken kann. Und zum Start würde ich jetzt erstmal sagen, gerade als Inhaber oder Inhaberin, sich selber mal damit zu befassen, was es für Kulturformen gibt für Unternehmen. Und dann würde ich jetzt aus heutiger Sicht sagen, okay, erstmal mit dem Führungsteam anfangen, die ein bisschen schulen und mitnehmen und wirklich in kleinen Schritten die Leute mitnehmen und schauen, wie passen die Menschen und die neue Kultur auch zusammen. Das sagt Viktoria Schütz im Brand1-Podcast und ich sage vielen Dank für das Gespräch. Vielen Dank auch für den ausführlichen Artikel, passend gemacht über Viktoria Schütz und wie sie ihr Unternehmen, das sie eigentlich nicht geschenkt haben wollte, transformiert hat. Könnt ihr im Brand1 Magazin mit dem Schwerpunkt „Schenken“ ab Seite 65 lesen. Den Link zum Artikel und zum Magazin packen wir euch wie immer in die Shownotes. Und apropos Schenken: Wenn ihr uns im neuen Jahr jetzt beschenken wollt, dann folgt doch gern einfach diesem gemeinsamen Podcast hier von Brand1 und detektor.fm. Das geht überall dort, wo ihr eure Podcasts hört, egal ob jetzt in einer Podcast-App wie Castro, Overcast oder Antennapod oder auf einer der Tech-Plattformen wie Amazon Music, Apple Podcasts, Spotify oder YouTube Music. Solltet ihr neben dem Brand1-Podcast noch mehr von uns als Podcast-Radio detektor.fm hören wollen oder unsere Arbeit sogar schon mögen, dann lege ich euch auch unseren monatlichen Newsletter ans Herz. Denn mit einem Newsletter-Abo unterstützt ihr die Arbeit des gesamten Teams und damit natürlich auch meine hier. Und im Newsletter erfahrt ihr immer als allererste von Verlosungen, von neuen Podcasts und möglicherweise auch von neuen Projekten, wie aktuell zum Beispiel unserem großen Projekt für 2026, nämlich einen eigenen Podcast und Newsletter für Sachsen-Anhalt. Denn dafür haben wir gerade eine Finanzierung des Media Forward Fund bekommen. Momentan suchen wir dafür auch Journalistinnen und Journalisten mit besonderer Expertise für Podcasts, Newsletter und Communities. Wenn ihr also da mehr wissen wollt, dann abonniert doch den Newsletter. Den findet ihr auf der Webseite von detektor.fm oder direkt unter detektor.fm/newsletter. Die Jobs findet ihr direkt unter detektor.fm/jobs. Soviel also dazu zu den vier ausgeschriebenen Stellen. Eine Stärke von uns ist auf jeden Fall die Konstanz, und deshalb würde ich mich freuen, wenn wir uns einfach nächsten Freitag hier im Podcast wiederhören. In diesem Sinne, gern bis dahin. Der Brand1-Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm.
Foto: Johannes Rodach