Wirtschaft Arbeit jetzt – Ein detektor.fm Podcast in Kooperation mit Clockodu, der digitalen Arbeits- und Projektzeiterfassung für mehr Klarheit über Projekte, Ressourcen und Budgets.
Willkommen zurück zu Wirtschaft Arbeit jetzt! In der letzten Folge haben wir über die Gestaltung von Arbeitsplätzen gesprochen und welchen Einfluss sie auf unsere Produktivität haben. Heute machen wir weiter mit den Grundlagen für Organisation und Produktivität und widmen uns einem Thema, das in der Praxis zu oft vernachlässigt wird: dem Onboarding. Denn die ersten Tage und Wochen entscheiden darüber, wie schnell neue Mitarbeitende ankommen, wie produktiv sie sein werden und ob sie langfristig im Unternehmen bleiben. Die Frage ist also: Wie gelingt Onboarding? Darüber spreche ich heute mit Kiki Radeke, Head of People and Culture bei Adacor. Kiki, herzlich willkommen! Hallo, vielen Dank für die Einladung! Sehr, sehr gern.
Kiki, ich sage es mal so: Der Arbeitsvertrag, der ist schnell unterzeichnet und dann steht der erste Arbeitstag an. Wo und wann beginnt eigentlich dieser Onboarding-Prozess, über den immer alle reden? Eigentlich genau da, mit der Unterschrift des Arbeitsvertrages. Dann gehört jemand zum Team und ab dann sollte auch das Gefühl da sein, dass er oder sie dazugehört. Wir starten mit einem Preboarding, begleiten diese Zeit. Es kann ja durchaus auch sein, dass es drei bis sechs Monate sind. Diese Begeisterung, die wir entfachen konnten bei jemandem, dass er sich bei uns beworben hat, dass wir ihn für uns begeistern konnten, dass wir ihn ins Team holen konnten, die wollen wir natürlich aufrechterhalten. Deshalb ist es ganz wichtig, da die Zeit gut zu nutzen und mit Informationen zu versorgen, auf einen Kaffee einzuladen, ganz unterschiedlich Kontakt zu halten.
Das heißt, Onboarding, jetzt mal runtergebrochen, heißt in der ersten Phase vor allen Dingen erst mal in Kontakt bleiben, bis man sich regelmäßig sieht. Genau. Also wirklich zu sagen: Du bist jetzt Teil des Unternehmens. Oft sind die Leute ja noch im alten Job, um dann aber so einen Einstieg zu finden. Das kann man selbst auch so nachfühlen. Ich habe mich beworben, ich war mit den Leuten in Kontakt, dann höre ich drei Monate, sechs Monate nichts und stehe dann irgendwann um neun Uhr vor der Tür. Fühlt sich nicht gut an. Also wirklich sozusagen das vorzubereiten und einfach auch nochmal zu wissen: Wen treffe ich da? Vielleicht nochmal den einen oder anderen neuen Kollegen oder Kollegin kennenzulernen.
Beim Preboarding gehört natürlich dann am Ende auch dazu, Infos mitzuschicken. Wir machen das auch per Post, weil wir auch finden, dass es ganz schön ist, dass es nochmal so anders ist und nicht immer alles per E-Mail ist und digital. Und dann aber auch genau zu wissen: Wie läuft denn der erste Arbeitstag ab? Was erwartet mich denn da? Wir schicken eine Roadmap mit und sagen: So sehen deine ersten sechs Wochen aus. Das ist dein Arbeitsplan für das erste halbe Jahr, das sind deine Ziele, sodass auch klar ist, dass ich nicht da am ersten Tag stehe und überhaupt gar nicht weiß, was erwartet mich denn eigentlich. Und dann stehe ich da am allerersten Tag mit diesem Stapel Papier in der Hand, wo alles draufsteht und dann bin ich ongeboardet. Ja, so, das wäre was. Nein, genau so natürlich nicht.
Also in unserem Fall ist es so, dass wir die Probezeit als Onboarding-Phase nutzen, also diese sechs Monate. Und jetzt sind wir in der IT. Ich glaube, das zählt auch für ganz viele andere Unternehmen. Wenn jemand gut eingearbeitet ist und schnell Teil des Teams wird, schnell produktiv arbeiten kann, dann ist das für beide Seiten schön: für die neue Person, weil sie das Gefühl hat, ich gehöre dazu, ich kann wirksam werden, und natürlich für das Unternehmen, weil sich der Invest so schnell wie möglich rechnet. Und in unserem Fall ist das so, dass wir ein ausführliches sechs Wochen Programm haben, wo wir jemanden Deep Dive reinholen. Es gibt einen Mentor oder eine Mentorin, die begleitet. Ansprechpartner aus dem People & Culture Team versorgen wir parallel noch mit Infos und Schulungen, sodass jemand sich auch einmal kulturell aber auch natürlich fachlich geboardet fühlt.
Jetzt hast du ja nicht nur Einblicke in euer Onboarding, ganz generell gesprochen. Also man merkt es ja auch mit jeder Person, die neu ongeboardet wird. Ihr habt einen Erfahrungshorizont. Die kommen nicht immer alle direkt vom Studium. Was sind typische Fehler, die dir in der Vergangenheit begegnet sind, die Unternehmen aber auch vielleicht Mitarbeitende beim Onboarding machen können? Das Allerwichtigste ist ein klares Erwartungsmanagement. Also nochmal ganz klar im Vorfeld sowieso natürlich abzuklopfen: Was ist die Erwartung und die Rolle? Was sind auch Ziele, die wir uns setzen, vielleicht in der Probezeit und im Onboarding? Und das klar zu kommunizieren, doch immer wieder mit Feedbackschleifen zu versehen, sodass die Person sich sicher fühlen kann und sagen kann: Ich verstehe, okay, guck mal, hier bin ich auf dem richtigen Weg oder hier muss ich noch ein bisschen nachjustieren. Das ist natürlich für beide Seiten kein schönes Gefühl, nicht zu wissen: Mache ich das alles richtig? Ist das überhaupt das, was von mir erwartet wird? Und für diejenigen, die jemanden einarbeiten, natürlich auch, wenn das so eine schwammige Situation ist, nicht sehr zielführend.
Wie macht ihr das, dass ihr da mit einer Stimme sprecht? Weil es gibt ja sozusagen die fachliche Ebene, die in dieses Onboarding mit reinspielt, aber auch das, was für dich sicherlich auch arbeitsmäßig im Mittelpunkt steht, also so ein bisschen Arbeitskultur, Unternehmenskultur. Ja, wir begleiten tatsächlich einmal diese kulturelle Seite aus dem People Team mit Schulungen. Da geht es rund um Leadership und Co. Also auch da Erwartungsmanagement. Also ganz klar, dass wir sagen: Das ist übrigens das, was du erwarten kannst von deiner Führungskraft. Denn so verstehen wir bei Adacor Führung, also dass das eben auch keine Einbahnstraße ist. Wir erstellen auch den Einarbeitungsplan mit den Teamleitungen zusammen, sodass wir auch ganz eng dran sein können und sagen: Funktioniert das? Brauchst du noch irgendwas? Wir schulen die Mentoren und boarden die dann in den Prozess. Das muss schon auf jeden Fall Hand in Hand gehen, weil die reine Expertise, das ist wichtig, aber wenn jemand kulturell nicht matcht und da nicht ankommt im Unternehmen, dann verankert er sich halt auch nicht schnell genug.
Was sind da für euch in diesem Prozess? Ich nehme mal an, auch dieser Prozess, dieser Onboarding-Prozess, der wird bei euch immer mal wieder analysiert und optimiert. Was sind denn da Learnings, wo ihr gesagt habt: Okay, das waren jetzt wichtige Schritte, wo wir wirklich dann auch besser geworden sind, wo wir gesehen haben, da müssen wir nachjustieren? Wo können vielleicht da auch andere von euch lernen? Also der enge Austausch mit den Mentoren und Mentorinnen ist ganz wichtig, da auch zu verstehen: Was wir uns in der Theorie überlegen, ist das in der Realität tatsächlich so? Haben die andere Themen, die sie mit den neuen Mitarbeitenden haben, die wir nochmal mit bedenken können, die wir ins Onboarding prozessual mit einbinden können? Also da finde ich, das ist am allerwichtigsten, dass wir da Hand in Hand arbeiten und eng zusammenarbeiten. Wir haben am Anfang nicht so viele Feedbackschleifen gemacht. Wir starten aber jetzt mit so einer Pulsmessung nach sechs Wochen, um schon mal zu gucken: Wie bist du angekommen? Wie fühlst du dich? Also basic gar nicht fachlich, schon um der Person auch direkt das Gefühl zu geben: Ich habe auch noch neben meinem Mentor noch jemand anderen als Ansprechpartner, falls dann doch mal ein Thema ist, was ich an der einen Stelle mich doch nicht traue, aber vielleicht anzubringen.
Und wie wählt ihr diese Mentorinnen und Mentoren aus? Also sind das Leute, die fachlich den Leuten sehr nahe stehen? Oder manchmal kann es ja vielleicht auch sinnvoll sein, wenn es genau das Gegenteil ist, also jemand, der ein bisschen weiter weg ist? Und was gebt ihr denen mit? Also ich kann mir vorstellen, nicht jeder ist gleich gut geeignet, so from the scratch als Mentor oder Mentorin. Da braucht sicherlich auch manchmal jemand noch ein bisschen Starthilfe oder? Ja, also was hilfreich ist, wenn die Leute aus dem Team kommen, weil sie natürlich ganz viele Fragen beantworten können, die wir jetzt aus dem People Team nicht so gut beantworten können. Die jemand mitschleppen können zum Mittagessen, Kaffee trinken und Co. Also da matcht der Alltag halt gut, weil die in einem Team arbeiten. Aber wir haben auch, also wir schulen die Mentoren. Es gibt einen Mentoren- oder Mentorinnenleitfaden. Also die wählen wir schon auch mit den Teamleitungen aus und sagen: So, wer eignet sich denn? Wer hat denn auch Lust, mit Leuten zu sprechen? Wer hat Lust, auch vielleicht nochmal sich Zeit zu nehmen, auf einen Kaffee und nochmal zu reden? Vielleicht auch nach Feierabend nochmal mit jemandem essen zu gehen, auch mal nach den privaten Themen zu fragen. Und wer ist fachlich so ein guter Ansprechpartner, ist auch eine gute Ansprechpartnerin. Aber von unserer Seite gibt es auch klare Vorgaben. Also das sind Dinge, die du klären musst. Das ist deine Rolle. Also dass das ganz klar besprochen wird, sodass jemand, der diese Mentorenrolle übernimmt, dann auch weiß, was auf ihn oder auf sie zukommt.
Jetzt mal angenommen, das Onboarding, das läuft richtig, richtig gut. Woran merke ich das als Unternehmen oder als Team konkret? Also kann ich das messen oder wie messt ihr das? Also was wir messen, ist, wie schnell jemand auf produktive Systeme bei uns kommt. Also gerade in der IT ist das so, dass irgendwie eine bestimmte Expertenschwelle überschritten werden muss, damit jemand auf produktive Systeme zugreifen kann. Wenn das richtig fluppt, dann ist das schon nach ein paar Wochen möglich. Und dann ist natürlich der Moment, wo jemand auch an Kundenprojekten arbeiten kann und damit natürlich auch in die Wertschöpfungskette mit eingebracht wird. Das heißt, man kann auch ganz klar sagen: Onboarding ist jetzt nicht einfach für euch eines von diesen neuen Buzzwords, dass man sich mal mit anguckt und man macht es, weil es alle machen, sondern es hat einen ganz klaren Hintergrund. Nämlich, wenn ich die Leute richtig an den Start bringe, sind sie auch schneller produktiv fürs Unternehmen. Genau, es hat definitiv zwei Aspekte. Es hat einen wirtschaftlichen Aspekt, der natürlich überhaupt nicht zu unterschätzen ist, weil jemand kostet ab dem ersten Tag Gehalt, und es hat auch den kulturellen Aspekt. Denn das, was wir auch gelernt haben, ist, dass jemand, der schnell angebordet wird und schnell auch kulturell angebordet wird, der Teil des Teams wird und sich auch produktiv mit einbringen kann, also seine persönliche Wirksamkeit empfindet und auch verstanden hat: Wo will das Team denn hin und wie kann ich denn Anteil daran haben an den Erfolgen des Teams? Der verbindet sich viel schneller mit dem Unternehmen und ist auch da viel schneller angekommen und damit viel schneller nicht nur der produktive Teil des Teams, sondern auch ein wertvoller Teil, wenn es um Innovation, Weiterentwicklung und Co. geht.
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Für uns als kleineres Unternehmen ist, glaube ich, Onboarding noch nicht so sehr eine Frage von großen Strukturen oder sehr vielen Tools. Aber wenn ich viele Mitarbeitende neu onboarden muss, dann brauche ich ja am besten auch eine sehr klar organisierte Struktur. Wie kann man den Ablauf aus eurer Erfahrung, nun seid ihr ja auch in der IT unterwegs, wie lässt er sich am besten automatisieren? Verbunden gleichzeitig mit der Frage: Zu sehr automatisiert werden darf er ja auch nicht, dann wird er vielleicht irgendwann zu unpersönlich. Oder? Also, du nickst schon? Ja, absolut. Also ich bin ein totaler großer Fan von Prozessen und von Automatisierung, weil wir uns ganz viel sparen und weil wir nicht wieder immer mit einem weißen Blatt Papier anfangen, sondern die Dinge einfach nicht vom Tisch fallen. Jeder weiß, was zu tun ist, die Aufgaben zur richtigen Zeit erledigt werden. Denn viel zu oft höre ich, dass ein Unternehmen jemand neu anfängt und noch nicht mal ein Arbeitsplatz eingerichtet ist. Und das ist Realität. Ich denke dann immer: Das kann ja gar nicht sein. Doch, aber es ist wirklich Realität an ganz vielen Stellen. Wir nutzen auch ein Ticketsystem, haben uns das einmal im Jahr reviewen, den Prozess, und haben aber mit allen Abteilungen abgestimmt: Was braucht ihr von uns? Also wie müssen wir die Aufgabe bei euch öffnen, damit ihr sagt: Okay, das ist ein Auftrag, den wir verstanden, den können wir erledigen, sodass auch alle gut eingebunden sind. Die Verantwortung liegt nicht allein auf unseren Schultern, sondern irgendwie jede Abteilung dann auch verantwortlich ist für, also sei es Compliance, irgendwie Richtlinien zu erstellen, sei es die IT, eben die Hardware zur Verfügung zu stellen, Zugänge aufzubauen und all solche Themen. Das ist natürlich, finde ich, damit erspart man sich unglaublich viel Zeit und Arbeit. Man hat ein immer gleiches Gefühl bei den Leuten. Also nicht, der eine wird so onboarded, der andere wird so onboarded. Und die Kombination dann aus einem Mentor oder einer Mentorin, die die persönlichen Themen abfedert oder aufnimmt, plus noch Schulungen, die auch persönlich sind, aber auch Online-Schulungen, also das glaube ich, ist eine ganz gute Mischung, damit jemand Themen lernen kann, wie das für ihn in seiner Lernzeit oder für sie in ihrer Lernzeit gut funktioniert, aber auch persönliche Kontakte hat.
Wir sind jetzt gerade dabei, in unserem KI-System einen persönlichen Onboarding-Agenten zu bauen, der halt dann 24/7 für Fragen zur Verfügung steht und ein bisschen beim Begleiten kann beim Einarbeitungsplan. Aber da sehe ich das wie du, dass natürlich die persönliche Komponente ganz, ganz wichtig ist. Und das ist ja das Schöne bei IT und auch bei KI: Wir können die nutzen, um uns Zeit freizuschaufeln, um so ein Erlebnis eben noch besonderer zu machen. Denn das ist dieses Onboarding, auch so ein erster Arbeitstag, das sind diese Moments that matter, diese besonderen Momente, die bleiben haften in der Beziehung, die ich erlebe mit meinem neuen Arbeitgeber.
Und jetzt mal über diesen Moment des Starts drüber hinaus kommen. Du hast es eben schon so ein Stück weit gesagt: So mit Ende der Probezeit ist vielleicht auch sozusagen, dass das so diese Onboarding-Phase. Ungefähr wann ist sie denn definiert vorbei oder wann sollte sie definiert vorbei sein oder endet sie nie? Also wir definieren das Ende der Onboarding-Phase mit dem Ende der Probezeit, weil da eben auch die Feedbackschleifen nochmal enden. Wir setzen uns sehr bewusst mit jemandem zusammen und sagen: Mensch, das hat super geklappt, wir freuen uns total, dass wir dich jetzt quasi fest in Steam boarden können. Ich würde es danach nicht Onboarding nennen, sondern ich würde es danach einfach Weiterentwicklung nennen, weil ich glaube, dass wir uns alle auf dem konstanten Weg der Weiterentwicklung bewegen, aktuell sowieso mit KI und Co. und allen Themen, die auf uns zukommen werden nochmal. Und das haben wir im besten Fall auch im Onboarding geschafft, dass jemand dieses Mindset dann auch nochmal verinnerlicht hat, dass dieses sich bewegen, neues Lernen, Weiterentwickeln, dass das einfach dazu gehört.
Das sagt Kiki Radeke, sie ist Head of People and Culture bei Adacor, und ich sage vielen herzlichen Dank für das Gespräch, Kiki. Sehr gerne! Der Onboarding-Prozess zeigt letztendlich sehr konkret, wie gut ein Unternehmen organisiert ist. Er legt den Grundstein dafür, wie schnell neue Mitarbeitende wirklich arbeitsfähig werden und sich im Team zurechtfinden. Vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Fragen moderner Arbeit: Wie schaffen Unternehmen es, gute Starts nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gezielt zu gestalten? Wenn euch diese Folge von Wirtschaft Arbeit jetzt gefallen hat, lohnt sich ein kurzer Klick auf Abonnieren oder Folgen in eurer Podcast-App. Dann landet jede neue Folge automatisch auch bei euch. Ich sage vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal. Wir hören uns! Mit Clockodoo, der digitalen Arbeits- und Projektzeiterfassung für mehr Klarheit über Projekte, Ressourcen und Budgets.
