Unternehmen können ja mehrere hundert Jahre alt werden, Menschen bisher nicht, und es sieht auch so aus, als würde das trotz der Träume einiger Milliardäre auf absehbare Zeit auch so bleiben. Darum gehören fast schon zwangsläufig zu den meisten Unternehmensgeschichten auch Phasen des Übergangs, sowohl was die Mitarbeitenden als auch was die Führung betrifft.
Wir widmen uns in diesen Wochen den besonderen Herausforderungen und Chancen, die im Übergang von einer Generation zur nächsten stecken. Ich bin Christian Bollert und ich frage mich ehrlicherweise gerade, ob ich nach mehr als zehn Jahren Podcast auch schon mal an eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger denken sollte oder ob das dann doch noch viel zu früh ist. Naja, so oder so, ich grüße euch zu dieser Episode.
Generationswechsel
Die Sache mit dem Generationswechsel ist ganz offensichtlich nicht immer so einfach. Das haben wir auch in der letzten Episode schon im Gespräch mit Gabriele und Christian angerissen. Oft bauen Führungskräfte Verantwortung, Erfahrung, Wissen und ja auch Einfluss über Jahrzehnte auf und stehen irgendwann dann vor der Aufgabe, diese abzugeben an meist jüngere Menschen mit weniger Erfahrung und aber oft vielen neuen Ideen. Das kann auf vielen Ebenen knallen und deshalb ist die Frage, wie solche Prozesse gut gelingen können. Schließlich finden sie eigentlich ständig statt.
Birgit Felden kennt sich damit aus, wie gelungene Übernahme- und Übergabeprozesse funktionieren, denn sie ist in Berlin Professorin für Mittelstand und Unternehmensnachfolge an der Hochschule für Wirtschaft und Recht und beschäftigt sich eben schon lange mit genau diesen von mir aufgeworfenen Fragen. Und deshalb freue ich mich, dass ich mit ihr als Expertin über eben diese Fragen sprechen kann. Ich sage Hallo und herzlich Willkommen im brand eins Podcast.
Nachfolgeplanung
Hallo Frau Felden. Hallo Herr Bollert, ich grüße Sie auch. Greife ich doch mal den Gedanken von mir am Anfang auf. Also ich bin Gründer und Geschäftsführer hier beim Podcast Radio detektor.fm, 44 Jahre alt. Sollte ich jetzt schon mal drüber nachdenken, mir meine Nachfolgerin oder Nachfolger zu suchen? Die Antwort ist gar nicht so leicht. Also ich würde das mal zweiteilen. Man muss ja nicht direkt ans Schlimmste denken, wenn Sie also mal krank werden, ausfallen und vielleicht auch mal nicht nur eine Woche, weil Sie eine Grippe haben. Dann muss ja irgendwo ein Notfallplan her. Irgendjemand muss ja, sollte ja vielleicht diesen Podcast weitermachen, sollte Ihre Aufgaben übernehmen können. Das ist ja sozusagen der erste Teil einer Nachfolgeplanung, der für den Worst Case, den sollte eigentlich jeder in der Tasche haben.
Das andere, was so gemeinhin unter Nachfolgeplanung verstanden wird, das ist sicherlich etwas, was von zwei Dingen abhängt. Zum einen davon, ob man noch Lust auf seinen Job hat, ob man vielleicht sagt, ich habe das jetzt lange genug gemacht, ich möchte mal was anderes machen oder ob vielleicht auch altersbedingt möglicherweise das eine oder andere Zipperlein einen darauf hindeutet, dass man vielleicht auch mal kürzer treten könnte, dass man einfach auch mal vielleicht an eine Nachfolge denken kann.
Jetzt beschäftigen Sie sich ja wirklich jeden Tag mit diesen Themen und sind Professorin für Unternehmensnachfolge. Wieso ist denn dieses Themenfeld so komplex? Warum braucht es eine Professur? Das ist so komplex, weil es sich aus so vielen Puzzlestückchen zusammensetzt. Es geht ja nicht nur darum, wie vielleicht bei einem Konzern mal noch eine neue Stellenausschreibung zu machen und dann wird eine Person gesucht und die passt dann und irgendwann merkt man, passt sie denn wirklich oder passt sie nicht wirklich.
Hier geht es zum einen darum, für in der Regel kleinere oder mittlere Unternehmen jemanden zu finden, der nicht nur die Führungsaufgaben wahrnimmt, der nicht nur mit den Kolleginnen oder Mitarbeitenden gut klarkommt, sondern der auch das Eigentum übernimmt, der sich vielleicht aus einer Unternehmerfamilie heraus entwickelt. Da gibt es dann emotionale Befindlichkeiten. Das heißt, hier haben wir es mit einem ganzen Potpourri von Disziplinen, wissenschaftlichen Disziplinen zu tun. Man denke nur an rechtliche Fragen, steuerliche Fragen und dann die eben erwähnten betriebswirtschaftlichen und psychologischen Fragen, als auch in der Realität halt eben mit vielen, vielen Details, die es zu lösen und zu regeln gilt.
Und das irgendwo in so eine Struktur zu bringen, irgendwo handhabbar zu machen, auch vermittelbar zu machen, das ist die Aufgabe einer solchen Professur.
Typische Muster und Strukturen
Stichwort Struktur: Sie haben ja viele generationswechselnde Unternehmen sich angeschaut. Gibt es da irgendwie so typische Muster und Strukturen? Natürlich gibt es die. Wenn man auf der obersten Ebene anfängt, dann kann man unterteilen zwischen einer familieninternen Nachfolge, einer betriebsinternen Nachfolge und einer betriebsexternen Nachfolge, sprich Sohn oder Tochter übernehmen oder auch beides, Mitarbeitende übernehmen oder jemand kommt von ganz außen.
Und wenn es nicht um eine personengebundene Nachfolge geht, dann können es auch Institutionen sein, also beispielsweise ein Wettbewerber, ein Kunde, ein Lieferant oder aber auch ein Finanzinvestor, der dieses Unternehmen attraktiv findet. Das heißt, wir haben eigentlich fünf grundlegende Möglichkeiten einer Übernahme: drei mit Personen und zwei mit Institutionen.
Gibt es da irgendwie eine, ich sag mal, favorisierte oder am häufigsten vertretene Form? Kann man das überhaupt so aussagen? Also statistisch gesehen ist die familieninterne Nachfolge immer noch die häufigste, allerdings mit abnehmender Tendenz. Wir haben inzwischen, je nachdem, welche Statistik Sie bemühen, zwischen 40 und 60 Prozent familieninterne Nachfolgen. Dann kommen die personenbezogenen weiteren Nachfolgen, also immer mehr Mitarbeitende übernehmen einen Betrieb, manchmal auch in Kombination mit einem Familienmitglied. Und die Investoren, insbesondere auch Finanzinvestoren, die nehmen durchaus auch zu.
Und da gibt es auch eine neue Form, die darauf fußt, dass eine Person sich ein Unternehmen sucht und dann mit Hilfe eines Finanzinvestors die Nachfolge finanziert. Auch eine ganz spannende Variante, nennt sich neudeutsch ETA, Entrepreneurship through Acquisition.
Klischees der Nachfolge
In der Episode mit Gabriele und Christian aus der brand eins Chefredaktion, da haben wir auch so ein bisschen, ich sag mal, so ein Klischee der Nachfolge skizziert, nämlich die oder den des nicht abgebenden Chefs oder der Chefin, also die noch mit 80 irgendwie in die Firma kommen und nicht loslassen können. Ist da was dran, auch aus der Forschung? Das gibt es immer noch, aber mit abnehmender Tendenz. Ich beschäftige mich jetzt seit über 30 Jahren mit dem Thema und früher waren es dann tatsächlich die 80-Jährigen, die gesagt haben, es tut langsam am Rücken weh, ich muss jetzt abgeben.
Und heute sind es doch verstärkt 60- bis 65-Jährige, die dann, wenn sie so ins Rentenalter kommen, dann schon die Überlegung haben: Alle anderen gehen in Rente, ich könnte das ja auch jetzt mal machen oder aber auch tatsächlich den unternehmerischen Gedanken haben, dass das einfach auch eine strategische Aufgabenstellung ist, die jeder Unternehmer, jede Unternehmerin hat. Insofern hat sich da deutlich was verändert, aber es gibt sie tatsächlich noch, die inzwischen weniger werdenden, die ganz schwer loslassen können.
Und ich finde, das ist ja auch ein bisschen nachvollziehbar. Ich selbst habe auch 95 Unternehmen gegründet. Ich habe meine eigene Nachfolge geregelt beziehungsweise bin dabei, sie zu regeln und merke schon, wie schwierig das ist im Tagesgeschäft, wenn man dann doch dann noch mal irgendwo drin ist, auch zu sehen, dass Dinge anders laufen. Und es ist auch ein Gutes, dass sie anders laufen. Ich glaube, das ist eine ganz, ganz menschliche Erfahrung.
Herausforderungen bei der Übergabe
Ja, und ich glaube auch nicht wirklich einfach. Nein, nicht einfach. Vielleicht erfordert es so ein klein bisschen so eine Schizophrenie, dass man auf der einen Seite zwar noch irgendwo drin ist, auf der anderen Seite aber auch von außerhalb auf das Unternehmen schaut und sagt: Naja, logischerweise machen andere Menschen Dinge anders und das ist richtig und gut so.
Und gibt es einen schönen Spruch: Neue Besen kehren gut, aber die Alten wissen, wo der Dreck sitzt. Und ich glaube, die Kombination zwischen erfahrenen und jüngeren Menschen, die vielleicht auch mit neuen Ideen, neuen Impulsen in das Unternehmen reinkommen, das ist eigentlich der Goldstandard.
Birgit Felden im brand eins Podcast und wir sprechen in dieser Episode noch weiter über das Aufhören mit dem Anfang. Frau Felden, kann man eigentlich sagen, mit 100 Mitarbeitenden ist es zehnmal so schwer zu übergeben wie mit zehn oder ist es vielleicht sogar andersrum? Nein, leider nicht. Ich würde tendenziell sagen, es ist andersrum, nicht weil es schwieriger ist, weil die Aufgaben weniger oder mehr sind, sondern weil bei den kleineren Unternehmen das Tagesgeschäft meist so stark drückt, dass die Zeit und die Kapazität und die Ressourcen für strategische Überlegungen eher knapp sind.
Und während sich das große Unternehmen, den 100, 200, 500 oder noch mehr Mitarbeitenden, ein Beraterstab leisten kann, der diese unterschiedlichen Disziplinen, die ich eben angesprochen habe, dann auch jeweils als Experte besetzen kann, ist das bei dem kleinen Unternehmen halt nicht so. Also das kleine Unternehmen hat vielleicht seinen Steuerberater, die Steuerberaterin, vielleicht gibt es einen befreundeten Unternehmer, einen Unternehmensberater, der regelmäßig im Austausch ist, aber so etwas wie einen qualifizierten Beraterstab oder auch einen Beirat oder Aufsichtsrat haben diese Unternehmen ja nicht.
Herausforderungen bei der Übergabe
Ist ja eigentlich ein bisschen gemein, wenn man so von draußen drauf guckt, dass sozusagen dem kleinen Unternehmen das dann auch nochmal schwerer fällt. Ja, das ist die Krux der kleinen Unternehmen. Das ist ja nicht nur in dem Thema so. Das stimmt wahrscheinlich.
Gibt es eigentlich Herausforderungen oder Probleme bei der Übergabe, die Sie in Ihrer Forschung tatsächlich immer wieder beobachten, wo Sie sagen: Ja, das ist strukturell? Die gibt es sicherlich. Das eine ist tatsächlich, dass zu spät anfangen immer noch. Ich habe eben gesagt, früher waren es die 80-Jährigen, jetzt sind es die 60- bis 65-Jährigen. Meiner Meinung nach sollte man schon so mit 55 mal darüber nachdenken. Man muss ja nicht morgen übergeben. Das ist ja das Schöne am Unternehmertum, dass man die Chance hat, dann zu übergeben, wenn man es für richtig hält.
Habe ich ja noch zehn Jahre Zeit? Ja, genau. Aber man hat auch die Verantwortung, dann zu übergeben, wenn es für das Unternehmen sinnvoll und richtig ist. Also das ist sicherlich ein Faktor, dieser Zeitfaktor. Dann immer noch eine gewisse Dominanz der steuerlichen und rechtlichen Thematik, so nach dem Motto: Steuern sparen, Kosten ist, was es solle. Auch bei der Nachfolge ist aus meiner Sicht der völlig falsche Weg.
Ich glaube, es ist ganz, ganz wichtig, zunächst mal zu überlegen, wo will ich hin, mit wem will ich dahin, was ist der richtige Weg? Und dann im zweiten Schritt das Ganze rechtlich abzusichern und steuerlich zu optimieren. Warum ist das aus Ihrer Sicht ein Fehler? Naja, weil die steuerlich optimale Lösung vielleicht nicht die richtige für den Betrieb ist, vielleicht auch nicht die richtige für die Beteiligten.
Haben Sie ein Beispiel dafür? Also können Sie das irgendwie verdeutlichen? Wenn es steuerlich optimal ist, an die Kinder zu übergeben, aber keiner der Kinder geeignet ist, das Unternehmen in die Zukunft zu führen, dann bringt diese Steuerlösung nicht wirklich was, weil dann habe ich zwar Steuern gespart, aber das Unternehmen geht einen Bach runter. Das macht ja keinen Sinn.
Emotionale Aspekte der Nachfolge
Ja, Stichwort Kinder. Da gibt es ja auch noch so ein Klischee für Übergaben und Sie haben es auch schon angedeutet am Anfang, dass es in Familienunternehmen oft komplizierter ist, weil da noch Emotionen eine Rolle spielen, Ansprüche, Verflechtungen, Kränkungen, was auch immer. Können Sie das aus so einer wissenschaftlichen Perspektive bestätigen, dass es bei Familien besonders kompliziert ist? Ja, es ist besonders kompliziert, aber es ist nicht schwieriger. Die emotionale Seite habe ich genauso auch bei einer externen Übergabe.
Aber die Komplexität ist höher, weil ich mehrere Rollen habe. Bei einer externen Übergabe habe ich einen Käufer und einen Verkäufer oder möglicherweise einen Mitarbeiter und einen Chef, was es schon ein bisschen komplizierter macht, weil ich dann schon zwei Rollen habe. In einer familieninternen Nachfolge habe ich aber noch die familiäre Rolle. Da redet plötzlich der Vater mit dem Sohn und möglicherweise nicht der Gesellschafter mit seinem neuen Geschäftsführer. Und das macht was mit den Menschen.
Und gleichzeitig haben Sie ja auch gesagt, es ist aber auch immer noch die beliebteste Form. Also scheint ja auch eine gewisse Stabilität zu sein, dieses Familiending. Das hat zwei Seiten. Ich glaube, wer war das denn? Herr Zinkhahn von Miele hat mal gesagt, für Familienunternehmen ist eines das Beste und das Schlechteste. Und das ist die Familie. Das heißt, also das, was in guten Zeiten an Vertrauensvorschuss da ist, was dazu führt, dass man am gleichen Strang zieht, das dazu führt, dass man sich dann auch mal ein Wochenende reinkniet, um Dinge fertig zu bekommen.
All das, das kippt ganz schnell, wenn Neid und Missgunst in der Familie herrschen und wenn es nur noch um ein Gegeneinander geht und das dann oftmals eben nicht zum Wohle des Unternehmens.
Chancen und Lösungen
Jetzt haben wir ziemlich viel über Probleme gesprochen oder Herausforderungen, wie man natürlich auch sagen kann. Lassen Sie es aber gerne mal über Chancen und Lösungen reden. Welches Potenzial steckt denn auch darin, zum Beispiel Verantwortung zu übergeben? Das finde ich total klasse. Und ich hoffe nicht, dass wir nur über Probleme geredet haben, denn das ist etwas, was mich total stört an dieser ganzen Nachfolge-Thematik, auch an dem Nach-draußen-Tragen des Themas.
Es ist eine wunderbare Chance für diejenigen, die sich selbstständig machen wollen. Das halt eben nicht nur durch eine doch oftmals risikoreiche und oftmals auch scheiternde, wie wir wissen, Neugründung zu tun, sondern durch eine Übernahmegründung, also die Übernahme eines bestehenden Betriebes mit seinen Kunden, mit seinen Mitarbeitern, mit den Chancen für die Unternehmenszukunft, weil es gewachsene Strukturen da sind.
Und das ist eine immense Chance und die wird viel zu wenig nach draußen getragen. Denn das haben Sie sicherlich ja auch gelesen: Es gibt in Deutschland insofern eine Nachfolgerlücke, als dass wir eine demografische Entwicklung haben, dass wir eine nicht ausgeprägte Gründerkultur in Deutschland haben und das Thema Nachfolge immer noch ein wenig stiefmütterlich und genau, wie ich glaube, wir müssen viel mehr Mut machen, dieses Thema anzugehen und viel mehr auch diejenigen, die ohnehin darüber nachdenken, sich selbstständig zu machen, darauf aufmerksam machen, dass die Übernahmegründung eine ganz spannende Perspektive sein kann.
Und dafür müssen wir, glaube ich, auch in diesem ganzen Ökosystem der Gründung oder Startups, wie es modern heißt, wobei Startups aus wissenschaftlicher Sicht ganz was anderes als die Gründerszene ist, denen klar machen, dass hier auch Wissen, Ressourcen aufgebaut werden muss und dass wir das Thema dort breit auch bekannt machen müssen. Möglicherweise ist ja dieser Podcast dafür auch ein Anlass.
Immense Chancen bei Übernahmen
Aber wo sind denn zum Beispiel die immensen Chancen, wie Sie es genannt haben, bei so einer Übernahme? Ich sagte es ja gerade schon, ich übernehme, ich fange nicht bei null an, sondern ich übernehme eine bestehende Struktur. Ich habe Einnahmen, was meine Finanzierung typischerweise etwas leichter macht. Ich habe schon Kunden, ich habe Mitarbeiter, die sich auskennen. Ich muss nicht das Team erst zusammenpuzzeln wie bei einer Neugründung.
Wenn ich da behutsam vorgehe, indem ich Bewertes bewahre und nicht alles sofort ändern möchte, dann kann ich auf einen gewachsenen Organismus zugreifen. Und das reduziert aus meiner Sicht das Risiko des Scheiterns erheblich.
Kernkompetenzen bei der Übernahme
Und was ist gut für die Organisation, wenn da so eine neue Führungsperson kommt? Dass derjenige oder diejenige zunächst mal hinschaut, redet mit den Menschen und versucht zu verstehen, wie dieses System funktioniert. Und dann im nächsten Schritt zu sagen: Jetzt gucke ich mal, was ich vielleicht ändern möchte und dann muss ich die Menschen mitnehmen. Also schauen und verstehen und reden. Das sind aus meiner Sicht die wesentlichen Kernkompetenzen in der ersten Zeit.
Gibt es denn da aus Ihrer Sicht auch so Dinge, die Sie jetzt schon so ein bisschen angesprochen haben, die Kernkompetenzen, aber wo Sie sagen, wenn ich übernehme oder anders wenn ich abgebe, dann sind das so die zentralen Punkte? Also würden Sie sagen, beim Abgeben wirklich Verantwortung loslassen und sich auch eben trauen, nicht mehr jeden zweiten Tag ins Büro zu kommen und zu gucken, ob der Besen in der Ecke noch wirklich gekehrt hat? Ja, das ist, glaube ich, loslassen können, ist eine zentrale Eigenschaft, die ich als abgebende Unternehmerin in jedem Fall mitbringen muss.
Ich sollte auch meinen Betrieb gut bestellt haben. Es gibt durchaus Unternehmer, die sagen: Na ja, diese Investition, die soll erstmal mein Nachfolger machen oder diese Umstrukturierung, da habe ich jetzt nicht mehr die Kraft oder die Lust zu, das macht dann der Nächste. Ich glaube, es ist eine Hauptaufgabe eines abgebenden Unternehmers, seinen Betrieb so zu bestellen, dass er erfolgreich weiterlaufen kann. Denn das ist ja eigentlich seine Zielsetzung.
Und auf der nachfolgenden Seite, ja natürlich sind es zunächst mal die Kompetenzen, die die betriebsindividuell sind. Also mal ganz platt gesagt: Ein Bäcker muss backen können und dürfen. Der muss sicherlich eine gewisse Vertriebskompetenz haben, sei es nach innen oder nach außen. Das unterscheidet aber meiner Meinung nach die verschiedenen Gründungsformen nicht.
Es gibt ein Thema, bei dem ich glaube, dass es Relevanz hat für die Entscheidung für eine bestimmte Gründungsform. Das ist das Thema Toleranz. Wenn ich nicht in der Lage bin, andere Strukturen zu akzeptieren, wenn ich mein eigenes Ding um jeden Preis durchsetzen möchte, wenn ich nicht bereit bin, auf erfahrene Menschen zu hören, das ist jetzt gar nicht wertend gemeint, sondern das ist ein bisschen auch eine Typfrage, dann kann ich den Nutzen und die Synergieeffekte aus einer Übernahmegründung, glaube ich, nicht ausreichend realisieren.
Wenn ich hingegen gut zuhören kann, wenn ich auch offen bin für andere Meinungen, wenn ich mich ein Stück weit auch anpassen kann, dann ist das, glaube ich, etwas, was sehr für eine Übernahmegründung spricht.
Innovationskraft und Finanzierung
Und ein zweiter Aspekt ist: Ich brauche um einen, auch gar nicht jetzt mal so riesengroßen, aber einen gewachsenen Betrieb zu übernehmen, mit Strukturen, mit Mitarbeitern, mit Menschen, in der Regel auch ein Stück weit mehr Führungserfahrung, als ich es als Neugründer brauche, der sich vielleicht auch mal ein bisschen ausprobieren kann, was nicht selten allerdings natürlich im Scheitern endet.
Und nicht zuletzt wahrscheinlich auch wirklich frische Ideen, um das Unternehmen auch, ich sage mal, zukunftsfähig zu machen. Ja, das unterscheidet aber ja nicht von der Neugründung. Das muss ich ja in jedem Fall mitbringen.
Ja, aber wahrscheinlich brauche ich auch, je größer das Unternehmen ist, dann doch noch irgendwie fremdes Kapital. Das haben Sie auch schon angesprochen. Da muss ich mich vielleicht mit jemandem zusammentun, weil ich möglicherweise nicht ein paar Millionen rumliegen habe. Das ist richtig.
Vielleicht noch mal kurz zu dem Punkt davor, diese Innovationskraft. Das unterscheidet vielleicht den Übernehmer, die Übernehmerin, die sich ohnehin selbstständig machen möchte. Wir haben es immer mal wieder im familiären Kontext und da frage ich auch immer ganz gerne, wenn ich Unternehmen berate, die nachfolgende Generation: Sag mal, was würdet ihr denn machen, wenn nicht Papa oder Mama das Unternehmen haben? Was würdet ihr dann tun?
Und wenn dann die Antwort kommt: Naja, selbstständig machen würde ich mich sonst nicht, das ist mir so eine gute Gelegenheit, das ist schwierig. Und wenn mir aber jemand sagt: Naja, würde ich eben was anderes machen, mich anderweitig selbstständig machen, dann ist es, glaube ich, eine gute Voraussetzung.
Das heißt also, ich unterstelle mal, dass Personen, die sich selbstständig machen wollen, ohnehin so eine gewisse Innovationskraft haben, gerne was bewegen wollen. Das ist, glaube ich, eine Voraussetzung für jede Gründung. Und das gilt aber dann auch für die Nachfolge. Und das gilt es auch zu hinterfragen.
Finanzierungsmöglichkeiten
Ich würde trotzdem gerne noch mal zu dem Geldaspekt zurück. Wo bekomme ich denn das Geld her, wenn ich beispielsweise ein Unternehmen übernehmen möchte, was vielleicht doch mehrere Millionen kostet? Sie sagten gerade, man hat ja nicht mehrere Millionen. Das ist ja auch nicht erforderlich. Betriebswirtschaftslehre lehrt uns ja, dass man durchaus auch mit einer guten Kombination aus Eigen- und Fremdkapital vielleicht sogar mehr Kapitalrendite einfahren kann. Neudeutsch heißt das Leverage-Effekt. Und das gilt auch für eine Übernahme.
Das heißt also, wenn ich einen Betrieb übernehmen möchte, dann wird schon erwartet, dass ich 10 bis 20 Prozent Eigenkapital mitbringe. Den Rest, den kann ich aber dann je nach Größe des Unternehmens, je nach Struktur und Risiko, entweder über eine Bankdarlehen. Da lohnt es sich übrigens, die Hausbank des bisherigen Unternehmens anzusprechen, denn die haben ja schon Kontakte zum Unternehmen, denen liegen schon die Daten vor. Die können das Risiko besser einschätzen, oftmals zumindest.
Mir dann aber auch noch einen anderen Bankpartner zu suchen, um zu schauen, wer bietet mir das bessere Gesamtkonzept. Und da geht es auch nicht nur um den Zinssatz. Das ist so die eine Variante. In Kombination in der Regel mit staatlichen Fördermitteln. Auch da ist der Weg immer über die Hausbank und nicht direkt über die KfW oder die Landesförderbanken.
Und die dritte Variante ist dann zusätzliches Eigenkapital oder halt Mesanine Kapital, also so eine Zwischenform, die in der Regel halt eben über Eigenkapitalgeber gegeben wird. Das können Beteiligungsgesellschaften sein. Auch da haben die Hausbanken manchmal regionale eigene Beteiligungstöchter. Das können aber auch reine klassische Finanzinvestoren sein, die halt eben dann, wenn das Ganze für eine Bank zu risikoreich ist, dann auch noch einen Teil beisteuern.
Oftmals ist das ein bunter Finanzierungsmix. Vielfach wird auch der Altgesellschafter mit hinzugezogen, der dann ein sogenanntes Verkäuferdarlehen gibt. Auch ein Teil zu der Finanzierung beitritt, möglicherweise, weil er sich auch davon verspricht, noch ein Stück weit von den Erträgen des Unternehmens profitieren zu können. Da macht es durchaus Sinn, auch dieses Verkäuferdarlehen nicht dem Unternehmen, sondern den zukünftigen Unternehmern zu geben, weil das auch für eine Stabilität in der Eigenkapitalquote sorgt.
Verkauf als Option
Birgit Felden im Gespräch beim Podcast Radio detektor.fm. Und wir sind gleich wieder da und sprechen noch ein bisschen intensiver über das Thema Finanzierung. Frau Felden, Christian Rickens von der brand eins, der hat letzte Woche noch einen sehr spannenden Gedanken hier geäußert, nämlich dass es auch nicht immer eine Übergabe oder Übernahme geben muss, sondern dass manchmal ein Verkauf für die nächste Generation auch die bessere Lösung ist.
Sie haben es vorhin angesprochen: Wenn man kein Unternehmer oder keine Unternehmerin sein will, könnte das möglicherweise auch sinnvoller sein. Sollten wir das in Deutschland irgendwie anders bewerten, dass es auch mal okay ist, auch nach 150 Jahren oder 100 Jahren zu sagen: Ich verkaufe das Ding und kaufe davon vielleicht was Neues oder was anderes? Ich glaube, soweit sind wir längst.
Also ich habe eben gesagt, zwar ist die familieninterne Nachfolge immer noch die häufigste Form, aber je nach Statistik ist es nicht mehr die Mehrheit. Das heißt, mehr als die Hälfte der Betriebe wird verkauft, geht an extern oder aber, und das ist sicherlich für einige und nicht für alle, aber für einige Unternehmen die schlechteste Version, werden schlichtweg liquidiert. Häufig, weil sie zu klein sind, weil sie nicht übergabefähig sind oder vielleicht auch, weil sie nicht zukunftsfähig sind.
Das ist auch nochmal ein ganz spannendes Thema, weil viele Unternehmen haben ja wirklich gar kein Problem mit der Übergabe, sondern überhaupt jemanden zu finden, der das Ding übernehmen will. Also sie finden gar keine Nachfolgerin oder keinen Nachfolger.
Wie groß ist denn dieses Problem aus ihrer Sicht?
Wir haben keinen funktionsfähigen Markt für Nachfolgen. Das muss man ganz klar sagen. Und auch die bisherigen Ansätze, die es gibt, die Plattformen, die es gibt, die haben nicht dazu beigetragen, dass dieses Problem sich tatsächlich gelöst hat.
Wir haben gute Ansätze, auch beispielsweise die bundesweite Börse Next Change, die im nächsten Quartal ja dann auch einen Relaunch bekommen wird und sich nochmal ganz neu und modern aufstellt. Oder aber regionale Aktivitäten, die es gibt. Die Nachfolgezentrale in Berlin beispielsweise, die auch persönlich, nicht nur als digitale Plattform, sondern auch persönlich matcht. Das sind Ansätze, aber es braucht mehr davon, mehr solcher guten Ansätze.
Was braucht es denn da noch aus Ihrer Perspektive?
Es braucht zwei Dinge. Es braucht schlichtweg eine Verbreiterung dieser bestehenden Plattform, dass also da mehr Partner mitmachen, dass mehr Zulauf ist. Denn je mehr, das ist das Gesetz der großen Zahl, je mehr diese Börse nutzen und je intensiver sie bespielt wird und je persönlicher dann auch sozusagen die Verbindung, die Schnittstelle zu den Beteiligten ist, sei es Übergabe-Interessierte oder aber auch Abgabe-Interessierte, umso besser funktioniert das.
Das ist das eine. Und das zweite ist, da haben wir jetzt gerade ein Forschungsprojekt gehabt. Ich glaube, diese Börsen müssten auch noch ein Stück weit qualitativ ergänzt werden. Im Moment sind das reine Datenplattformen. Das heißt, da schreibt jemand rein: Region, Größe, Mitarbeiteranzahl, Umsatz und vielleicht drei bunte Bildchen.
Und auf der anderen Seite schreibt jemand: Ich bin Ingenieur, bin 38 Jahre alt und suche was im Raum XY. Nachfolgen funktionieren nicht aufgrund dieser Hardfacts. Nachfolgen funktionieren, weil die Menschen im Mittelstand zusammenpassen.
Und ich glaube schon, dass es möglich ist, über diese Plattform ein Stück weit dieses persönliche Matching, den persönlichen Fit, auch abzufragen. Das macht jede Partnerschaft. Ich würde sagen, da kann man vielleicht was von Single-Börsen lernen.
Das ist der Projektname, der Arbeitstitel unseres Projektes war Nachfolge-Tinder. Und wir haben eine Börse entwickelt oder einen Plattformteil entwickelt, wo wir über drei Elemente abgefragt haben, ob die Menschen zusammen oder wie die Menschen sind.
Und zwar einmal haben wir die Motivation zum unternehmerischen Handeln abgefragt. Wir haben ein paar Stichworte zu persönlichen Eigenschaften befragt: Ist jemand extrovertiert, introvertiert oder sowas? Und wir haben abgefragt, welche Unternehmenskultur jemand für relevant hält.
Und diese Dinge haben wir gematcht und haben daraus eine Börse gemacht. Und wer da mal gucken möchte, wir haben als Umsetzungspartner die EQUA Stiftung aus München und aus deren Stiftung für Familienunternehmen. Und auf deren Seite findet man auch diese Börse, die man dann auch mal durchspielen kann.
Sie ist gerade im Testbetrieb. Das heißt, ich swipe dann den Mittelständler nach links oder nach rechts, je nachdem, ob es mir gefällt oder nicht. Wir haben es technologisch etwas anders gelöst, aber der Grundgedanke ist derselbe.
Ja, gibt es denn eigentlich aus Ihrer Sicht so einen Punkt, wo Sie sagen: Ja, wenn das alles geklappt hat, dann hat dieser Übergabeprozess gut funktioniert? Also gibt es so einen Moment?
Naja, für mich ist der der Moment dann, wenn das Unternehmen erfolgreich weiterläuft, wenn es stabil ist, wenn es eine Zukunftsperspektive hat. Ich weiß nicht, ob die Antwort Sie befriedigt, aber das ist ja eigentlich Ziel und Zweck einer Unternehmensübergabe.
Ich weiß wohl, und da sind wir wieder beim Thema Komplexität, dass eine erfolgreiche Nachfolge auch bedeutet, dass der Altinhaber zufrieden seinen Lebensabend genießen kann, um mal im Bild zu bleiben, dass ein junger Mensch seine unternehmerischen Ziele realisieren kann, dass die Mitarbeiter einen stabilen Arbeitsplatz behalten und, und, und.
Aber ich glaube, der kleinste gemeinsame Nenner ist doch, dass das Unternehmen zukunftsfähig ist und erfolgreich weiterlaufen kann.
Birgit Felden, Professorin für Mittelstand und Unternehmensnachfolge im brand eins Podcast. Und ich sage vielen Dank für das Gespräch.
Ja, herzlichen Dank, Herr Bollert. Das hat mir viel Spaß gemacht. Ich danke auch, und ich persönlich nehme mit, ich habe noch ein bisschen Zeit, aber ein paar Gedanken kann ich mir vielleicht ja doch schon mal machen.
Hier beim Podcast Radio detektor.fm. Und wenn sich für euch die Übernahmefrage vielleicht gerade sehr dringend schon stellt oder demnächst noch viel dringender stellt, dann empfehle ich euch die neue brand eins Übernehmertum Community.
Den Link dazu packe ich euch in die Shownotes, denn dort gibt es beispielsweise in den nächsten Monaten viele Online-Werkstätten zum Thema. Das sind 90-minütige Sessions zu Übernahmethemen, und Birgit Felden ist im Februar 2027 Expertin in einer dieser Werkstätten mit dem Titel „Bewahren und Erneuern“.
Geht es möglicherweise auch um Unternehmensnachfolge-Tinder? Infos findet ihr, wie gesagt, in den Shownotes.
Ich würde euch an dieser Stelle nochmal um eine 5-Sterne-Bewertung bei Apple Podcasts oder Spotify bitten. Bei Spotify sind es mittlerweile über 300 Bewertungen und bei Apple Podcasts sogar schon deutlich mehr als 600. Jede einzelne davon hilft uns wirklich dabei, dass noch mehr Leute Wirtschaft anders denken.
Ich denke auf jeden Fall noch lange nicht ans Aufhören und habe jetzt schon große Lust auf die nächste Ausgabe, denn die Aspekte rund ums Übernehmertum werden uns hier im Podcast noch ein bisschen beschäftigen.
Danke für euer Interesse. Die nächste Episode erscheint schon am kommenden Freitag und gern bis dahin.
Der brand eins Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm.
Der brand eins Podcast wird produziert vom Podcastradio detektor.fm. Redaktion: Stefan Ziegert, Katja Stamm und Gerolf Meyer. In Zusammenarbeit mit Frank Dahlmann vom brand eins Magazin. Moderation: Christian Bollert.
Foto: Tanja Evers