Das ist der Brand1 Podcast und ihr hört dieses Mal eine gesponsorte Episode. Sie ist entstanden im Auftrag von IDM Südtirol. Durch die Folge führt euch Frank Dahlmann von Brand1. Der Brand1 Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm.
Nachfolge in Familienunternehmen
Wie funktioniert eine gute Nachfolge? Diese Frage ist nicht nur wichtig für einen Betrieb, sie ist existenziell für unsere Wirtschaft. Mehr als 60 Prozent aller Betriebe in der EU sind Familienunternehmen. Das sind rund die Hälfte aller privaten Arbeitsplätze. Und jedes Jahr müssen etwa 480.000 dieser Betriebe einen Führungswechsel schaffen. Das läuft nicht so glatt wie bei einer Thronfolge. Da wird um neue Ideen und alte Werte gerungen, die Generationen prallen aufeinander. Oft entsteht ein Tauziehen. Nicht gut für den Betrieb.
In Südtirol spitzt sich dieses Problem noch einmal zu. Es geht um über 60.000 Betriebe. Das sind vorwiegend Klein- und Kleinstbetriebe, oft mit nur zwei, drei Personen. Viele dieser Betriebe existieren gerade in der ersten Generation und müssen nun erstmals eine Nachfolge regeln. Ohne jede Erfahrung. Wenn das nicht gelingt, wird es zu einer Gefahr für die gesamte Region. Wie also kann eine Nachfolge gelingen? Diese Frage will ich heute mit zwei Unternehmen und einem Manager erörtern.
Besuch bei Team Dr. Josef
Und sie führt mich zuerst nach Brunneck zu Lena Franz und ihrer Firma Team Dr. Josef, die Naturkosmetik herstellt. Das heißt, eigentlich führt sie mich zuerst zu einem Geburtstagskuchen, denn die Mutter feiert Geburtstag und ich platze mitten rein. Hat den Vorteil, dass die ganze Familie da ist. Der Vater und Firmengründer Josef Franz verwickelt mich zuerst in ein Gespräch, besser gesagt in einen einstündigen Flug durch Themen wie die Kommunikation von Pflanzen, Heilkunde, Biochemie, Quantenmechanik bis zu kybernetischem Denken. Und zum Schluss zeigt er mir noch seinen Kräutergarten. Der Mann ist kaum zu stoppen und wäre eine eigene Podcast-Folge wert.
Danach zeigt mir Bruder Viktor das Labor mit Produktionsstätte und lässt mich an pflanzlichen Wirkstoffen schnuppern. Und dann schließlich sitzt Lena vor meinem Mikrofon.
„Hallo Lena, schön, dass ich da sein darf.“
„Hallo. Frank, danke, es freut mich, hier zu sein. Ich wollte eigentlich mit dir in eurem Garten sprechen. Geht leider nicht, weil es regnet gerade draußen.“
Der Garten von Team Dr. Josef
„Was hat es mit diesem Garten auf sich?“
„Der Garten ist etwas, das eigentlich, solange ich mich erinnern kann, immer schon da war. Das war, bevor das Firmengebäude hier im Garten stand, war hier ein riesengroßer Apfelbaum. Dort stand meine Schaukel, an der ich immer geschaukelt habe. Und ansonsten, auch wo heute der Kräutergarten ist, das war eigentlich der riesige Gemüsegarten meiner Mutter. Das heißt, das war immer etwas, das auch in meiner Kindheit schon präsent war. Entweder war meine Mutter beim Jäten oder mein Vater beim Pflanzen anbauen. Und ja, wir sind eigentlich immer mit diesem ‚man baut selbst auch ein bisschen das an, was man auch konsumiert‘ aufgewachsen. Das war für uns eine Selbstverständlichkeit. Und ich muss sagen, leider hat meine Mutter auch ein bisschen den Geschmack für jede andere Tomate ruiniert, weil sobald du ihre Tomaten gegessen hast, konntest du keine anderen Tomaten mehr essen.“
„Und vor allen Dingen ist das aber ein großes Spielfeld für deinen Vater gewesen. Und er hat daraus ein Geschäftsmodell gemacht. Er hat ein Unternehmen gegründet. Erzähl mir kurz einmal, was ihr macht.“
„Also, wir sind Team Dr. Josef. Das ist das Unternehmen. Wir sind ein Familienunternehmen aus Südtirol und wir produzieren und entwickeln seit mittlerweile 40 Jahren Naturkosmetik und auch ganzheitliche Behandlungsmethoden.“
Rückkehr nach Südtirol
„Und dass du jetzt heute hier sitzt und mit mir redest, das ist eigentlich Zufall, weil du hattest so das Gefühl, dass wir von deiner Biografie her mit diesem Unternehmen eigentlich gar nicht so viel zu tun haben.“
„Das würde ich vielleicht gar nicht so sagen, dass ich gar nicht so viel damit zu tun haben wollte. Es war irgendwie nicht so auf meinem Radar, auf jeden Fall nicht so bewusst. Ich habe natürlich während dem Studium, ich habe Theater-, Film- und Medienwissenschaften und Philosophie studiert, habe auch während meinem Studium in Wien immer schon Texte geschrieben für das Unternehmen, habe die ganze Creative Direction betreut. Aber es war für mich mehr so wie ein kleiner Nebenjob. Meine Brüder waren dann schon immer so: ‚Ja Lena, wir brauchen das noch, wir brauchen das noch.‘ Ich wollte aber irgendwie, für mich war auch Südtirol nie auf dem Radar, dass ich irgendwie zurückkomme nach Südtirol. Und das dann eigentlich relativ durch eine Aneinanderreihung von scheinbaren Zufällen, muss ich heute sagen.“
„Richtig, erzähl doch mal.“
„Ich wollte eigentlich meine Masterarbeit schreiben und war dann ein bisschen so: Okay, ich hatte nicht mehr so Lust auf Wien. Ich war doch elf Jahre lang in Wien und dachte mir dann: Okay, ich bin im Sommer, war ich eigentlich meistens in Südtirol, weil es hier einfach angenehm ist. Und ich muss auch sagen, weil man Wien im Sommer schwer aushält, es ist wirklich sehr heiß. Und dann war das hier eigentlich so eine Zwischenstation. Und aus dieser Zwischenstation, ich war eigentlich auf dem Weg nach Lissabon, habe ich mir dann gedacht: Okay, irgendwie Masterarbeit in Lissabon könnte sich dann doch vielleicht ein bisschen zu lange hinziehen. Deshalb bleibe ich mal hier, bin nicht so abgelenkt und schreibe sie dann hier. Und irgendwie ist dann das eine zum anderen gekommen und ich bin dann hier geblieben. Und dann kam Corona. Und das war dann wirklich auch der Grund, wo dann nochmal zwei, drei Jahre durfte ich nicht weg. Und jetzt so retrospektiv war das natürlich auch eine Fügung des Schicksals. Das ist vielleicht ein bisschen zu pathetisch formuliert, aber ich bin sehr froh darum, dass es so gekommen ist, wie es gekommen ist.“
Geschwister im Unternehmen
„Du hast zwei Brüder, die sind auch hier im Unternehmen. Das hat dir vielleicht auch so ein bisschen die Freiheit gegeben, mit anderen Dingen zu spielen. Und jetzt seid ihr alle drei, habt ihr euch hier wieder zusammengefunden und das ganz ohne den Druck deines Vaters. Der hat gar nicht gesagt: ‚Ihr müsst das Unternehmen…‘ War genau das vielleicht der Trick? War das so ein subtiles Lenken hin zu dem, dass ihr jetzt alle hier wieder seid?“
„Das wage ich zu bezweifeln. Ich glaube nicht, dass irgendeine Intention dahinter stand. Ich konnte mich natürlich immer schon auch mit den Werten des Unternehmens identifizieren. Ich meine, ich bin damit aufgewachsen, mir wurde es sozusagen in die Wiege gelegt. Und man merkt es dann auch erst viel später, was man eigentlich damit hat und was man selbst auch als selbstverständlich erachtet, was überhaupt nicht selbstverständlich ist. Für mich war es immer selbstverständlich, dass man weiß, was ganzheitliches Denken ist, warum es Sinn hat, ein Unternehmen nachhaltig aufzubauen, warum es eigentlich wichtig ist, nicht immer nur zu nehmen, sondern auch zurückzugeben. Das war für mich ganz lange etwas, das sich überhaupt nicht infrage gestellt hat, weil es mir einfach so von meinem Vater und auch von meiner Mutter einfach beigebracht wurde. Und ich glaube, daraus hat es mich dann auch unbewusst wieder zurück ins Unternehmen gezogen. Da wurde auch von unseren Eltern, und das muss ich Ihnen wirklich zugutehalten, wurde auch immer ganz frei gesagt: ‚Ihr könnt machen, was ihr wollt. Niemand ist gezwungen, im Unternehmen einzusteigen.‘ Und ich hatte es damals schon erwähnt, ich glaube, das ist immer eine sehr gute Möglichkeit, auch jemanden die Wahl zu lassen. Und dann offensichtlich haben wir uns dann alle doch letztendlich für das Unternehmen entschieden.“
Übergabe der Verantwortung
„Dein Vater zieht sich so schrittweise zurück. Das geht so seit fünf Jahren etwa, dass er immer weniger macht und ihr immer mehr Verantwortung übernehmt. Wie läuft das? Ist das reibungslos oder hakt es da?“
„Also jetzt zu sagen, dass es komplett reibungslos ist, das wäre vielleicht zu viel. Nein, nein, nein, wir wollen nicht lügen. Also klar, ein Familienunternehmen ist immer eine Herausforderung und ich glaube, dass ein Familienunternehmen komplett reibungslos oder dass überhaupt ein Unternehmen komplett reibungslos funktioniert, das glaube ich kann nicht funktionieren. Aber für mich ist Reibung nicht unbedingt ein negativ besetzter Begriff. Das ist auch immer etwas, das einen kurz innehalten lässt, kurz vielleicht seine eigenen Perspektiven, Meinungen mal kurz zu hinterfragen und dann neu auszurichten. Und bei uns ist es so, wir sind sicher sehr direkt auch in unserer Kommunikation, aber das hat einen Vorteil, dass Dinge, die vielleicht Reibung produzieren, auch relativ schnell angesprochen werden und dann ausdiskutiert werden und dann sind sie auch wieder weg vom Tisch. Das heißt, es brodelt nichts im Untergrund, das dann irgendwann explodiert. Genau, das wäre die Gefahr. Denn im Positiven ist es ja so, durch Familie entsteht wahnsinnig viel Vertrauen. Im Negativen aber da kommen dann Emotionen dazu, die eigentlich im Geschäftsleben überhaupt gar nichts zu suchen haben und jetzt alles nur noch komplizierter.“
„Und nun habe ich jetzt auch gesehen, ihr wohnt ja fast alle hier in einem Haus. Das heißt, man sieht sich ja dann eben zwangsläufig auch privat die ganze Zeit. Das stelle ich mir tatsächlich sehr schwierig vor.“
„Das hat eben sehr viele Vorteile, hat aber natürlich auch sehr große Herausforderungen. Ich glaube, auch eine der größten Herausforderungen in einem Familienunternehmen ist, auf professioneller Ebene trotzdem diese emotionale familiäre Rollenverteilung nicht zu sehr mit einfließen zu lassen. Weil ich glaube, es ist eine Utopie zu sagen, man kann sich komplett von der eigenen Familienrolle lösen und sagen: Okay, wir sind jetzt nur Business. Das wäre ja auch irgendwo schade, weil irgendwo ist es auch eine positive Komponente, eine Familie zu sein und wirklich auch diese Rollen oder dieses, eben wie du gesagt hast, Vertrauensverhältnis mit ins Unternehmen einfließen zu lassen. Und klar, es ist eine große Herausforderung, ein Familienunternehmen zu führen, aber ich muss sagen, bis dato meistern wir es gut und wir sind alle noch im Unternehmen. Es hat niemand von uns vor auszusteigen und ich glaube, das ist Beweis genug, dass es funktioniert.“
Klare Aufgabenteilung
„Ein Punkt könnte auch sein, also dass zumindest ihr drei jetzt euch sehr klare Aufgabenteilung auferlegt habt. Hilft das, dass man dem anderen nicht immer in die Arbeit reinfuscht oder kommt dann doch abends beim Abendbrot mal so ein Kommentar: ‚Der Text hätte aber besser sein können‘ oder ‚Das hilft auf jeden Fall.‘“
„Also auch als ich eingestiegen bin, war das noch so, dass wir viel mehr auch gemeinsame Verantwortungsbereiche hatten. Klar, wenn ein Unternehmen dann wächst, dann muss man das irgendwie auch trennen, weil ansonsten wird das relativ unproduktiv. Und ich muss sagen, das hilft sehr, dass wir einfach unsere Verantwortungsbereiche haben, aber wir tauschen uns trotzdem sehr viel aus. Wir holen Feedback von den anderen ein und vor allem alles, was das Strategische und die Vision und so betrifft, das ist etwas, was wir natürlich auch zu dritt gemeinsam besprechen.“
Die Marke Südtirol
„Ihr hattet einen sehr schönen Slogan, hatte ich bei euch im Netz gesehen: Ihr wollt die Nummer zwei sein, weil die Nummer eins wäre die Natur selber und so gut wie die Natur selber kann man gar nicht sein. Ich komme ja nun aus der Stadt, ich habe so wahnsinnig viele Leute um mich rum, wo ich das Gefühl habe, die haben überhaupt keinen Bezug zur Natur, aber die glorifizieren das so. Und gleichzeitig denke ich mir, wenn ich da so draußen rumlaufe und mir irgendwas ins Gesicht schmieren würde, ich würde garantiert eine Allergie bekommen. Also ich finde, Natur ist natürlich etwas Schönes, aber dass es per se gut ist, das geht mir irgendwie nicht in den Kopf. Bitte klär mich auf.“
„Also ich würde mal sagen, Natur hat keine moralische Komponente an sich. Das heißt, sie ist per se weder gut noch schlecht. Aber es gibt natürlich auch, also die Natur hat, glaube ich, diese Sehnsucht, hat damit zu tun, dass die Menschen vor allem in der Stadt sich auch nach einer gewissen Regulation sehnen. Ich meine, es ist einfach evolutionsbiologisch so, dass wir Menschen wesentlich mehr Zeit in der Natur verbracht haben als jetzt in einem städtischen Umfeld. Und ich glaube, dieses städtische Umfeld mit Geschwindigkeit, Lärm, einer dauernden Reizüberflutung und so weiter, das ist einfach auch eine Überlastung unseres Nervensystems. Und es ist auch so, dass Natur wissenschaftlich erwiesen auch auf physiologischer Ebene einfach einen positiven Einfluss auf den Menschen und auf unseren Körper hat. Es gibt zum Beispiel in Japan das sogenannte Waldbaden. Das ist ein Ritual, wo man in den Wald geht und einfach dort den Wald genießt, im besten Fall auch die Luft einatmet. Und das ist eben sehr gut erforscht und das senkt nachweislich auch den Cortisolspiegel, die Herzfrequenz wird verlangsamt, der Blutdruck wird gesenkt. Also es gibt auch viele Studien dazu, dass die Natur einfach wirklich einen positiven Einfluss auf den Menschen und auf unseren Körper hat. Und deshalb, vielleicht kommt daher auch diese Glorifizierung der Natur. Ich glaube, es ist mehr eine Sehnsucht nach ein bisschen mehr Gleichgewicht.“
Herausforderungen der Natur
„Ja, verstehe ich, kann ich nachvollziehen. Die Natur hat natürlich auch sehr scharfe Waffen an der Hand. Es gibt auch hochtoxische Stoffe. Ich meine, in der Natur geht es auch um Leben, also es ist ein Kampf um Überleben. Also es gibt auch, eben wie gesagt, toxische Stoffe, es ist UV-Strahlung, es sind Pilze, es ist Schimmelbelastung und so weiter. Aber in der Naturkosmetik ist es so, wir produzieren unter anderem eben auch zertifizierte Naturkosmetik und dort sind sehr, sehr strenge Auflagen, wo man einfach geschaut wird, was darf eigentlich alles in die Kosmetik rein beziehungsweise was darf eigentlich auch alles nicht rein. Das heißt, in der konventionellen Kosmetik gibt es vielleicht eine einseitige Liste an Stoffen, die dort nicht zugelassen sind. In der Naturkosmetik ist diese Liste an Stoffen, die nicht zugelassen sind, wahrscheinlich 300 Seiten lang. Also es ist einfach sehr strenger, sehr viel strenger reguliert. Es geht eher ums Weglassen als ums Zulassen. Auch, ja, sagen wir so. Auch.“
„Ja, ich danke dir für die Informationen.“
„Ja, sehr gerne.“
Gespräch mit Herrn Hinteregger
„Ich grüße Sie.“
„Hallo. Ich grüße Sie.“
„Heute haben wir einen besseren Kapitän am Herzen.“
„Hallo, Moin. Herr Hinteregger.“
„Moin. Ich darf das sagen, weil Sie waren zwei Jahre lang bei Chibo in Hamburg als Marketingchef, haben aber insgesamt 25 Jahre im Ausland gearbeitet, auch in den USA, in Kanada, haben über 50 Jahre gearbeitet, Sie sind in über 80 Ländern bereist. Aufgewachsen sind Sie aber hier in Südtirol, in Lüsen. Ich habe nachgeschaut, das ist in der Nähe von Brixen, 1500 Einwohner, mit sieben Geschwistern auf einem Bauernhof. Und Sie sind nach dem Auslandsaufenthalt nach Südtirol zurückgekehrt. Warum?“
„Das ist eine gute Frage. Ich bin, ich glaube, immer noch ein Bauernpup und sehr verwurzelt mit Südtirol. Deshalb war es für mich eigentlich immer klar, dass ich früher oder später in die Heimat wieder zurückziehen möchte und da auch einen gewissen kleinen Beitrag zu machen. Und das ist mir nach 25 Jahren sich das Glück ergeben. Und deshalb bin ich dann wieder in die Heimat zurückgezogen.“
IDM Südtirol
„Ja, okay. Und Sie sind jetzt Geschäftsführer der IDM. Das bedeutet Innovation, Development, Marketing. Was verbirgt sich da genau hinter IDM?“
„Südtirol ist die Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft für Südtirol. Das heißt, unser Job ist eigentlich, Südtirol zukunftsfähig zu machen, in erster Linie wettbewerbsfähig zu bleiben. Und dabei geht es natürlich darum, nachzudenken, wo müssen wir Südtirol weiterentwickeln, damit wir auch in der nächsten Generation einen ähnlichen Wohlstand haben wie wir heute haben, einen ähnlichen Lebensraum wie wir heute haben. Und dass eben auch die Südtirolerinnen und Südtiroler auch in der Zukunft gerne hier leben, sich entfalten, entwickeln können und Südtirol eben weiterhin so ein schönes Land ist, wie es heute ist und dadurch eben auch enkeltauglich bleibt. Das ist unsere Kernaufgabe. Und das ist ein Zusammenschluss mehrerer Gesellschaften. Da geht es um Landwirtschaft, da geht es um Tourismus, da geht es um Gewerbe.“
„Ich kann mir vorstellen, das sind alles Einzelinteressen und nicht immer sind die alle so übereinander zu bringen, sondern manchmal laufen die auch konträr. Wie kriegen Sie das hin, dass Sie das dann alles unter einen Hut bekommen?“
„Das ist eigentlich das Spannende von IDM Südtirol. Sind in dieser Hinsicht relativ einzigartig. Ich kenne gar keine andere Organisation, zumindest in Europa. Es gibt ja viele, die dann zuständig sind für gewisse Sektoren in gewissen Regionen und so weiter. Aber IDM ist einer, vielleicht der einzige, vielleicht gibt es noch welche, die kennen Sie aber nicht, die wirklich für alle Sektoren und für die gesamte Wirtschaftsentwicklung dieser Region zuständig ist. Und das war auch eigentlich die Hauptmotivation, warum ich auch den Job angenommen habe, weil ich genau darin das große Potenzial sehe. Und zwar liegt das vor allem in der Vielfalt, die wir haben. Das ist eine Stärke von Südtirol. Wir haben viele Sektoren, wo wir relativ innovative Unternehmen haben, Klein-, Mittel- wie größere. Aber das große Potenzial liegt vor allem darin, wie kriege ich Synergien zwischen diesen Sektoren. Beispiel zwischen Landwirtschaft und der Hotellerie. Wir haben ganz eine tolle Landwirtschaft hier, wird viel angebaut, um die 17.000 Bauern. Aber dann haben wir auch einen recht gut entwickelten Tourismus. Und da natürlich ist eine schöne Synergie zwischen der Bauer, der was liefert für den Touristiker oder für das Restaurant, für das Hotel. Das heißt, sektorial gibt es viele Synergien, wo wir zusammen mit einigen Unternehmen und Verbänden, die organisiert sind, wie zum Beispiel Industrieverband, Handwerkerverband, Tourismusverband, Landwirtschaftsverband, definieren wir dann wirklich sozusagen Roadmaps, Planungen: Wie können wir diesen Sektor weiterentwickeln, zum einen, und dann transversal sagen wir, was sind die vier, fünf großen Potenziale, diese Sektoren weiterzuentwickeln, aber auch im Zusammenschluss mit anderen Sektoren. Das wäre ein Beispiel.“
Die Marke Südtirol weiterentwickeln
„Die Marke Südtirol, die vor allem bekannt ist für den Tourismus. Südtirol ist ein schönes Reiseziel, steht mittlerweile nicht nur mehr für den Tourismus wie früher, sondern für… und wir haben sie weiterentwickelt zu einer Regionenmarke und steht heute in erster Linie für Qualität fürs Leben. Und hat drei Kernpfeiler: Wir nennen die Qualität, natürlich Innovation und Nachhaltigkeit. Und das funktioniert wirklich über alle 10, 12 Kernsektoren, die wir hier in der IDM auch unterstützen und weiterentwickeln, weil wir wollen, dass alle Sektoren sich qualitativ weiterentwickeln, innovativ sind und natürlich auch nachhaltig sind. Und da sind sehr viele Synergien, die wir dann über die verschiedenen Sektoren umsetzen können und auf dem Markt Wertschöpfung, Mehrwert eben kreieren können für Südtirol.“
„Ja, und da gibt es gar keinen Gerangel. Ich kann mir das gar nicht vorstellen.“
„Natürlich gibt es Gerangel, das macht es auch spannend, aber wir versuchen dann immer so eine ein oder zwei Stufen höher zu gehen, wo man das von der Südtirol-Perspektive sozusagen sieht. Und da sind immer spannende Diskussionen. Wir haben uns auch einige so klare Prinzipien gegeben, wie wir da auch zusammenarbeiten. Und damit müssen wir sagen: Südtirol sozusagen zuerst. Zuerst müssen wir an Südtirol denken und dann denken wir den Holzsektor oder den Tourismussektor, den Landwirtschaftssektor. Was ist immer gut für Südtirol, ganzheitlich und in zweiter Hinsicht spezifisch von der Sektor. Und das hilft.“
Nachfolge in kleinen Betrieben
„Ja, ein bisschen, sagen wir mal, natürlich gibt es immer auch spannende Diskussionen. Ja, das ist ja nur menschlich. Wir wollen ja heute über das Thema Nachfolge sprechen. In Südtirol gibt es über 60.000 Betriebe. Da sind richtige Weltmarktführer dabei, aber das Rückgrat der Südtiroler Wirtschaft sind kleine und auch Kleinstbetriebe, oft nur zwei, drei Personen pro Unternehmen. Ich kann mir vorstellen, dass das Thema Nachfolge dann noch problematischer ist als bei den Großen.“
„Ja, das ist richtig so. Weil ich sage mal, wir sind fast in einer ersten Generation noch der Nachfolge, wenn ich die Masse an Betrieben ansehe, die wirklich so zwischen der ersten und zweiten Generation sind. Es gibt natürlich auch Betriebe, die sind schon in der zweiten, dritten, vierten, aber sind eher wenige. Und in dieser Hinsicht ist Südtirol eher das Thema relativ noch Neuland, einfach weil Südtirol sich wirklich so richtig entwickelt hat in den letzten 20, 30 Jahren und da sehr viel entstanden ist an innovativen kleinen Betrieben, mittlerweile auch mittlere, einige wenige, die relativ groß sind und aber auch sehr international. Und was eigentlich Südtirol stark macht, und da sage ich, es ist immer eine gute Voraussetzung für die Zukunft, man muss sich natürlich immer weiterentwickeln, ist die große Vielfalt an verschiedenen Sektoren und sagen wir mal Fachgebieten oder Branchen, die wir hier haben. Relativ gleichmäßig aufgeteilt. Ja, bei uns macht zum Beispiel Landwirtschaft rund 18 Prozent vom Bruttosozialprodukt, Tourismus um die 10, 11 Prozent vom Bruttosozialprodukt. Eigentlich ist der größte Teil das produzierende Gewerbe, macht über 20 Prozent. Ja, das heißt, du hast eigentlich schon sehr viel Produktion, sei es dann im kleinen Handwerk oder schon in einem größeren Industriebetrieb. Und viele von denen sind genau in der ersten, zweiten Generation, wenige schon in der zweiten, dritten. Und natürlich, wenn du das erste Mal sozusagen diese Runde drehst, da hast du ja noch nicht diese Erfahrung: ‚Habe ich schon mal gemacht?‘“
„Richtig. Und es gibt schon ganz einen Haufen, wo du kannst sagen: ‚Okay, die haben da schon viel gelernt. Was hast du falsch gemacht? Was versuche ich irgendwie aufzubauen auf Best Practices oder gute Beispiele?‘ Und genau das ist eine Herausforderung für Südtirol sicherlich. Wie sensibilisieren Sie diese Firmen für die Problematik?“
„Ich hatte das Glück, es selber mitzuerleben in fast allen Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, die ja auch Familienunternehmen sind und wo ich eben auch relativ viel gelernt habe, wie die es machen, was sie gut gemacht haben, nicht so gut gemacht haben. So, ich habe eine persönliche Erfahrung, die mir hilft und die nimmt nämlich vielfach auch her, natürlich die Leute in erster Linie auch zu sensibilisieren. Das ist ein wichtiges Thema. Das heißt, einmal die Leute darauf aufmerksam zu machen: Denk nicht, dass es darüber dacht, wenn du schon in der Pension bist, sondern mindestens 10, 15 Jahre früher. Und ich sage immer, ein Familienunternehmen ist eigentlich ein großer Vorteil in dieser Hinsicht. Generell identifizieren sich Menschen, Mitarbeiter, Mitarbeiter mehr mit Familienbetrieben, glaube ich. Und bei der Familie sind es Personen und wir sind alle Menschen und diese emotionale Verbindung mit einer Familie, glaube ich, ist eine große Stärke. Aber auf der anderen Seite kann es auch natürlich eine große Herausforderung sein, auch Schwächen, weil es ist ja nicht ganz einfach, wenn du schon ein mittlerer, größerer Betrieb bist oder ganz egal, wie groß auch, sicherzustellen, zum einen, dass in deiner Familie Kinder sind, die überhaupt Bock drauf haben, da weiterzumachen. Unternehmer zu sein oder Unternehmerin zu sein ist ja nicht gerade so einfach. Das heißt, wahnsinnig viel Einsatz, natürlich. Und das heißt, zum einen sicherzustellen, dass jemand in der Familie das überhaupt machen möchte, aber dann auch zweitens sicherzustellen, dass die Person dann auch die Erfahrung, die Kompetenz wirklich auch hat, um zu einem gewissen Moment das Unternehmen zu übernehmen. Und dazu gibt es viel Methodik, Best Practices, Sachen, die man wirklich berücksichtigen muss. Natürlich auch die Balance zwischen Familiennotwendigkeiten und auch Eigentum und so weiter. Und dann wirklich den Betrieb und auch klar zu sein, was ist hier die wichtige Priorität und wie. Zum einen sind die zwei Sachen natürlich connected, aber stellen wir auch sicher, dass wir bei beiden Themen, Familie wie Betrieb, auch die richtigen Entscheidungen treffen. Und da ist natürlich oft viel in emotionalen Themen, aber sehr wichtig, dass man das auch richtig sachlich angeht und da auch sozusagen gewisse Erfahrungen von anderen einholt.“
Emotionen in der Nachfolge
„Sie sprechen die Emotionen gerade an. So stelle ich mir das vor. Da drängt die, wenn sie da ist, die junge Generation in das Unternehmen hinein mit neuen Ideen und will Dinge verändern.“
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Und dann gibt es die Gründergeneration, die setzt auf Werte und auf Prinzipien und auf die Mitarbeiter. Und dann… Prallt das so zusammen und dann entsteht so ein Tauziehen, was für alle irgendwie nicht gut ist.
Wie kommt man da raus? Gibt es da so ein Ideal? Ja, das sind genau die Herausforderungen, die jeder Betrieb hat, wenn jede Generation wechselt. Ich glaube, eines der Prinzipien ist, fundamental zu überlegen, was die richtige Governance für das Unternehmen ist. Governance heißt sozusagen Entscheidungsstrukturen.
Und das heißt, es gibt die Familienebene ganz oben. Das ist sozusagen der Family Clan, was auch immer. Die haben viele Interessen, klar. Und dann hängt es oft davon ab, ob du schon mehrere Familienzweige hast. Das ist auch die Ownership. Dann auf der Ebene unten hast du dann das operative Geschäft, Management, Geschäftsführer, die Geschäftsführung.
Und in der Mitte drin, ganz wichtig, in Deutschland nennt man das meistens Aufsichtsrat. Bei uns in Italien ist es Verwaltungsrat. Die Amerikaner nennen es Board of Directors, wo du dann meistens Familienvertretungen drin hast, operative Managementvertretungen drin hast, Geschäftsführer, der kann dann unabhängig auch sein, muss ja nicht Familie sein, kann aber auch Familie sein, klar.
Und dann hast du aber auch unabhängige Non-Executive Directors, eine Art Beirat, drin. Und dann entscheidet das Unternehmen selber, ob sie das dann wie ein Verwaltungsrat managen oder wie ein Beirat. Verwaltungsrat heißt, er entscheidet und ist auch rechtlich verantwortlich.
Das sind dann Fragen, die der Unternehmer, die Unternehmerfamilie treffen muss. Aber ganz wichtig ist, eine klare Governance zu haben. Das sieht man selten, sehr selten. Meistens wird es vermischt. Familie ist überall dann drinnen, in der Familienoffice bis ins Operative.
Und einer ist zuständig für was, was auch immer, Produktion, Vertrieb, was ja okay ist, weil ich glaube, es ist schon auch richtig und gut, dass auch Familie drin ist im Betrieb, wenn die Kinder das dann auch so möchten und die Kompetenz wichtig und die Erfahrung dafür da haben und die restlichen Mitarbeiter dann das auch natürlich unterstützen.
Aber wichtig ist eben, vor allem im Generationswechsel, dass du eine klare Governance hast, wo werden welche Entscheidungen getroffen. Du hast ein familieoperatives Geschäft, ja, irgendwie neutral in der Mitte, und dann hast du auch unabhängige Stimmen, die der Familie wie auch dem Management gute Ratschläge geben können, Empfehlungen geben können von draußen.
Sie haben es eben gerade gesagt, die meisten sind in der ersten Generation, die stehen genau vor diesem Thema. Ich kann mir vorstellen, die sind tief im operativen Geschäft, die werden sich nicht so sehr um irgendwelche Strukturen kümmern können. Ist das dann eine Gefahr für diese Region? Kann man das so sagen?
Das ist absolut eine Herausforderung, ja, das muss man proaktiv angehen. Und natürlich auch diese Unternehmer, wenn sie ein gewisses Alter haben, die denken klar nach. Und die erste Sorge ist vor allem, wer übernimmt meinen Betrieb? Habe ich jemanden, der einmal Interesse hat, so viel zu arbeiten wie ich?
Wir sagen das hier in Südeuropa zu „Buckeln“, alles heißt richtig arbeiten, sich einzusetzen. Und zweitens natürlich auch, dass er die Voraussetzungen bringt, Kompetenz bringt, Erfahrung bringt. Und deswegen ist das natürlich eine Sorge, vor allem für eine Region wie unsere, wo wir so viele Erstgenerationsbetriebe haben.
Sie sind seit 2019 hier bei der IDM. Sie sind ja auch ein Nachfolger. Wie sind Sie hier angetreten? Welche Akzente wollten Sie neu setzen? 2019 haben wir uns diese Vision gegeben, ambitioniert sicherlich, wo wir sagen, wir wollen der begehrteste nachhaltige Lebensraum von Südtirol sein.
Und das in erster Linie für uns Südtirolerinnen und Südtiroler. Die Südtirolerinnen und Südtiroler, die hier leben. Und das heißt, dass eben auch die nächste Generation die gleichen Chancen hat wie heute und ein enkeltaugliches Südtirol weiterzuentwickeln.
Dann haben wir verschiedene Strategien festgelegt, wo wollen wir ansetzen, damit Südtirol wettbewerbsfähig bleibt, zukunftsfähig, und dadurch auch den Wohlstand und den Lebensraum uns auch sozusagen leisten können.
Ja, okay. Ich danke. Ich danke auch. Dankeschön. Das Thema ist hochbrisant für die Region. Das nehme ich mit aus dem Gespräch. Und wichtig ist eine klare Entscheidungsstruktur: Wer verantwortet was? Wenn alle irgendwie überall mitmischen, dann wird es schwierig, besonders bei großen Unternehmen.
So ein Unternehmen ist die Oberalpgruppe am Rande des Industriegebiets von Bozen, 300 Millionen Jahresumsatz. Hier hat Ruth Oberrauch gerade die Firma von ihrem Vater übernommen. Vor dem Gespräch bekomme ich aber noch eine Werksführung durch diverse Showrooms für Händler und ein gigantisches automatisiertes Lager mit 14 Meter hohen Regalen, zu denen Roboter hin und her flitzen.
Es gibt eine Sonnenterrasse mit Kindergarten und ein Dach voller Solarkollektoren, die den Betrieb weitestgehend energieautark machen. Vor dem Haus können Mitarbeiter einen Gemüsegarten bestellen oder an einer der turmhohen Kletterwände baumeln. Bergsportbegeisterung ist zwar keine Pflicht im Unternehmen, aber irgendwie sehen hier alle so aus, als hätten sie morgen schon einen Gipfel erklommen.
Hallo Ruth. Hallo Frank. Wir haben uns auf das Bergdu verständigt. Was ist denn ein Bergdu? Wir sagen Bergdu, weil wenn man bei uns in den Bergen unterwegs ist, dann duzt man sich, egal ob man sich kennt oder nicht. Dann ist es immer: Hallo, Grüß dich, Berg Heil am Gipfel, aber immer im Du.
Deswegen sagen wir auch bei uns im Unternehmen das Bergdu, weil hier bei Oberalp eine Menge Menschen zusammenkommen, die die Berge lieben und in den Bergen unterwegs sind. Und deswegen Bergdu. Wieder was gelernt.
Du bist jetzt, wo wir das Interview führen, Vizepräsidentin von Oberalp. Wir kommen gleich noch dazu, was für eine Firma das ist. Wenn der Podcast ausgestrahlt wird, dann bist du die Präsidentin. Du übernimmst also die Führung am 1. Juni, glaube ich. Genau, korrekt. Bist du schon aufgeregt?
Freudig aufgeregt? Ich würde sagen, eine Mischung aus Respekt, die natürlich schon verbunden ist mit dieser großen und spannenden Aufgabe, aber auch einer wirklich guten Portion an Vorfreude. Du hast immerhin Verantwortung für 1200 Mitarbeiter, 300 Millionen Euro Umsatz, habe ich gelesen.
Die Zahl ist allerdings nicht ganz aktuell, von 2021. Also das ist schon ganz viel. Ja, ich muss sagen, für mich ist gerade diese Zahl der 1200 Mitarbeiter, die mich meiner Verantwortung bewusst macht. Denn immerhin sind es nicht nur 1200 Mitarbeiter, sondern irgendwo auch 1200 Familien, die irgendwo da dranhängen.
Und das bringt natürlich sehr viel Freude mit. Aber es hat natürlich auch mit Respekt zu tun. Ja, erzähl mal kurz was Oberalp ist. Der Ursprung ist ein Geschäft von einem Tuchhändler, Anton Oberrauch, 1846 gegründet. Ihr seid also in der sechsten Generation. Du bist wahrscheinlich dann die siebte Generation.
Groß gemacht hat es dein Vater, Heiner Oberrauch. 1981 hat er die Oberalpgruppe gegründet als Ururenkel vom Anton. Und ihr habt gleich mehrere Marken, die alle irgendwas mit Bergsport zu tun haben. Sechs, glaube ich, sind es, unter anderem die bekannteste, Salewa.
Die hat dein Vater erst in den Anfang der 80er den Vertrieb übernommen. Dann hat er die ganze Firma übernommen. Ihr habt aber auch noch weitere Marken im Vertrieb: Fischer Ski, Under Armour, Sportfirma aus den USA, Burlington, Falke, Socken, vieles mehr. Wir reden also über ein richtig, richtig großes Unternehmen.
Oder man könnte sagen, ein Berg von Unternehmen. Denn eure Firmenzentrale habe ich mir angeschaut, sieht auch aus wie ein gewaltiger Berg aus Glas. Das ist kein Zufall, oder? Das ist natürlich kein Zufall, genau. Nein, also ich würde sagen, ich komme aus einer Unternehmerfamilie, wie du richtig schon angemerkt hast, das auch mehrere Generationen zurückgeht.
Das war nicht immer dasselbe Unternehmen im Sinne, dass es auch Unternehmen gab, die es heute nicht mehr gibt, so eben wie der Handel mit Stoffen damals. Meine Großeltern haben dann vor allem den Modeeinzelhandel in Bozen aufgebaut. Und mein Vater und mein Onkel haben zusammen das erste Sportgeschäft in Bozen eröffnet, Sportler.
Das besteht auch nach wie vor fort und ist mittlerweile ein großer Sporteinzelhändler in Norditalien, aber nicht nur, sondern auch in Österreich zum Beispiel. Den führt mittlerweile aber mein Cousin und meine Cousine. Und mein Onkel und mein Vater haben sich nach den ersten Gründungsjahren, in denen sie Sportler zusammen gegründet haben, dann aber auch darauf verständigt, dass sie eigentlich zu zweit zu viel Energie hatten für dieses damals einzige Sportgeschäft.
Und mein Vater hat sich dann darauf konzentriert, eben aus dieser Erfahrung auch mit dem Sporteinzelhandelsgeschäft heraus, Sportartikel aus dem nordeuropäischen Raum nach Italien zu importieren. Südtirol hat da natürlich eine Brückenfunktion, nicht nur sprachlich, sondern auch im kulturellen Verständnis.
Und genau das hat er sich zum Nutzen gemacht. Und so hat er damals dann auch Salewa importiert. Selbst begeisterter Bergsportler hat dann auch angefangen, eine Bekleidungslinie für Salewa zu entwickeln. Damals war Salewa nämlich Hartware und Rucksäcke.
Also sowas wie Steigeisen, Pickel, Stecken, Rucksäcke. Und hat diese Bekleidungslinie entwickelt unter dem Namen Salewa. Die ist dann sehr schnell gewachsen, war dann bald auch größer als der ursprüngliche Hartwarenteil. Und die Mutter der Salewa Sportgeräte GmbH kam damals in Schwierigkeiten, in finanzielle.
Und so hat mein Vater Salewa übernommen. Das waren dann sozusagen die Anfänge der Oberalp im Bereich der Eigenmarken. Heute ist die Oberalp, wir bezeichnen uns als House of Brands. Wie du schon richtig gesagt hast, vereinen wir mehrere Marken unter unserem Markendach Oberalp.
Zum einen eben sechs Bergsportmarken, die uns gehören, und wo wir uns ganz bewusst und ganz gezielt auf dieses Segment Berg konzentrieren. Und daneben das House of Distribution Brands, wo wir eben Sportmarken aus aller Welt, vor allem für den italienischen Markt, aber nicht nur, vertreiben und die Marken vor allem auch entwickeln.
Und das Lustige ist, du hast lange Zeit gar nicht gewusst, was so in dieser Firma abgeht, weil bei euch zu Hause am Tisch da war Schweige. Das war ein Schweigegebot. Also man hat nicht über die Firma geredet. Dank deiner Mutter, oder?
Ja, Schweigegebot ist jetzt vielleicht zu viel des Guten gesagt. Aber es war tatsächlich so, dass die Firma nicht allgegenwärtig war zu Hause. Meine Mutter ist selbst nicht im Unternehmen tätig und hat entsprechend auch immer Wert gelegt auf einen neutralen Boden, würde ich jetzt mal sagen.
Und es war tatsächlich so, natürlich war ich das eine oder andere Mal bei einer Feier dabei. Natürlich hatte ich als Kind, ich kann mich erinnern, ich glaube so mit fünf Jahren mal richtig Spaß bei einer Modeschau teilzunehmen. Aber das waren eher so kleine Momente. Aber es war nicht irgendwas, das in unserem Familienleben ständig präsent war.
Okay. Lange warst du dir unsicher, ob du überhaupt was mit dieser Firma zu tun haben möchtest. Du bist eher so einen anderen Weg gegangen. Du wolltest eigentlich was Soziales machen, studieren, Pädagogik. Und hast so ein bisschen zigzag. Bio sind immer die besten, finde ich.
Und dann hast du dir den Schluss gefasst: Okay, ich teste das mal zwei Jahre. Ich gucke mal, wie es mir da geht in dem Unternehmen. Wie war das? Ja, genau. Ich muss sagen, zigzag Bio beschreibt das wirklich schön. Während ich mir merke den Begriff.
Ich würde mal sagen, es sind zwei Etappen gewesen. Das erste war, ich muss mal verstehen, für mich, ob mich dieser Bereich Sport Mode überhaupt interessiert. Ich habe dann tatsächlich auch in zwei anderen Unternehmen gearbeitet und sehr schnell gemerkt, dass mir das sehr viel Spaß macht.
Ich habe eine Passion für die schönen Dinge im Leben. Ästhetik ist mir wichtig, Harmonie ist mir wichtig, oder Harmonie in der Ästhetik. Und das waren alles Dinge, die ich in diesem Bereich immer wieder gefunden habe. Und diese Erfahrung in den beiden anderen Unternehmen, das war so meine erste Bestätigung, dass mir das Spaß machen könnte.
Aber ich habe ja mal im Sommer im Unternehmen, im Familienunternehmen, gejobbt, aber so richtig kennengelernt hatte ich das Unternehmen nicht. Und habe dann tatsächlich irgendwann den Entschluss getroffen: Okay, ich werde nie drauf kommen, ob ich irgendwann im Familienunternehmen tätig sein möchte, wenn ich das nicht etwas ernsthafter als jetzt mal zwei, drei Wochen im Sommer ausprobiere.
Und bin dann ins Unternehmen gekommen, wie du richtig sagst, eher so in der Annahme, ich schaue mir das jetzt mal an. Bin damals von London nach Bozen zurückgekommen, was nicht ganz ein leichter Schritt war und hatte damals auch eher so die Idee: Naja, mich wird es auch wieder nach London ziehen oder sonst irgendwo in die Welt.
Tatsächlich bin ich hängen geblieben. Und du hast angefangen beim Marketing. Das finde ich ganz lustig, weil du hast eigentlich immer nur mit dem Verantwortlichen im Marketing zu tun gehabt. Und das selber, die Situation war für die eigentlich viel schwieriger, weil die wahrscheinlich immer gedacht haben: Oh Gott, wie gehen wir jetzt mit der um?
Naja, ich muss sagen, mein damaliger Verantwortlicher, das war der damalige Italien-Chef, und ich war im Marketing von Italien ganz am Anfang tätig. Der hat einen unglaublich guten Job gemacht. Im Nachhinein hat er mir manchmal auch gesagt: Na, ich kann mich schon noch erinnern, dass das und das jetzt auch für mich nicht immer ganz einfach war.
Aber der hat einen super Job gemacht und ich werde mir auch für immer dankbar sein für diese erste Zeit, weil er mich einfach, zum einen, nicht nur gefordert, sondern auch gefördert hat. Vor allem aber unsere Rollen einfach immer sehr strikt eingehalten hat. Das war mir damals auch wichtig.
Ich habe immer alles mit ihm besprochen und versucht zu vermeiden, Dinge auch mit meinem Vater direkt zu besprechen. Und er hat das aber genauso gehandhabt. Und das war einfach ein guter Einstieg für mich. Aber er war dann so ein bisschen so ein Prellbock zwischen euch beiden.
Prellbock würde ich sagen, ist jetzt vielleicht zu viel. Es gab jetzt nicht Themen, wo mein Vater und ich uns uneinig waren. Ich meine, er hat das Unternehmen aufgebaut und viele Jahre Erfahrung, und ich war das Küken. Also im Zweifelsfall war schon klar.
Aber er hat es verstanden, auch meinem Vater mal zu sagen: Das besprechen wir jetzt zweimal und ich gebe es dann weiter. So eher einfach die Rollen zu respektieren. Ich glaube, das war seine große Aufgabe, die mir wirklich einen guten und einen ehrlichen Einblick in das Unternehmen ermöglicht hat.
Und jetzt vielleicht nicht zu sehr getrübt durch irgendwelche Vorteile, die sich ja immer geben können. Und du hast auch ein bisschen Befürchtung gehabt vor den Emotionen, die da so mitschwingen, oder? Ja, ich würde mal sagen, es ist natürlich nicht immer ganz leicht, die Rollen zu trennen.
Ich habe von Anfang an darauf geachtet, sehr präzise zu sein, wie ich meinen Vater nenne. Ich habe ihn innerhalb des Unternehmens nie mit Papi angesprochen. Er war für mich immer Heiner und war da sehr klar, wie wir wann über was sprechen.
Ich habe auch versucht, zu Hause, wenn wir als Großfamilie zusammengekommen sind, nicht über Arbeit zu sprechen und die Dinge wirklich gut zu trennen. Weil es mir einfach wichtig war, dass ich als Person die Dinge leiste oder auch nicht leiste, Fehler mache, lerne und so weiter, gesehen zu werden im Unternehmen gesamt.
Und für das war es auch wichtig, diese Trennung möglichst gut durchzuziehen. Natürlich sage ich jetzt auch nicht, dass es immer 100 Prozent gelungen ist, aber ich glaube schon recht gut. Ja, ihr seid auch sehr unterschiedliche Typen. Dein Vater ist so dieser typische Gründer, Macher, aber auch sehr viel Vertrauen in seine Mitarbeiter, aber auch sehr viel aus dem Bauch heraus so Entscheidungen getroffen.
Du bist eher so die, die Struktur braucht, die Konzepte braucht. Könnt ihr da voneinander lernen? Absolut. Ich glaube, uns vereint, dass wir beide im Wesentlichen Bauchmenschen sind. Auch ich würde sagen, ich habe ein relativ großes Vertrauen in meinen Bauch. So das „gut feeling“, wie man es im Englischen sagt.
Der Unterschied ist sicher, dass Heiner sehr schnell an Dinge herangeht, die auch sehr schnell umsetzen will. Ich glaube, das zeichnet ihn einfach auch als Unternehmer aus. Wenn er eine Idee hat, dann verfolgt er die sehr schnell.
Ich bin die, die mein Bauchgefühl dann immer wieder auch mit dem Kopf gegenchecken muss. Ich muss mir dann auch einen Plan zurechtlegen, eine Struktur zurechtlegen. Einfach mehr für das, wie setze ich dieses Bauchgefühl um und welche Entscheidungen bringt das mit sich und wie strukturiere ich das, um ja auch diese zusätzliche Sicherheit zu haben, würde ich sagen, dass es eben so diese Prüfstelle in mir gab.
Dein Vater hat sich so Schritt für Schritt dann langsam zurückgezogen. Ich muss dazu sagen, er war auch lange Präsident des Unternehmerverbandes in Südtirol. Da hat er bestimmt auch eine ganze Menge zu tun gehabt. Also so ganz raus war er nicht.
Aber du hast so Stück für Stück immer mehr Verantwortung übernommen, bist dann Vizepräsidentin geworden. Und du hast ja einzelne Themen geschnappt, unter anderem das Thema Nachhaltigkeit, was irgendwie schon immer so ein bisschen rumwaberte, aber eben ohne richtige Struktur, scheinbar bei euch.
Ja, ich würde sagen, das Thema Nachhaltigkeit war tatsächlich eines, das ich sehr schnell aufgegriffen habe. Das war sicher so ein Bereich, wo das Management der Oberalpgruppe jetzt vielleicht noch nicht überall ganz so mitgegangen ist, dass es da jetzt schon Leute braucht, die sich darum kümmern.
Auditierungen braucht, Zertifizierungen braucht, Ziele braucht, über die man dann auch berichten kann. Das hat dann vielleicht auch mein Vater nicht immer in dieser organisatorischen Denke auch so gesehen, aber hat mir da dann auch wirklich die freie Hand gelassen, dieses Thema aufzubauen.
Das zweite Thema, ich weiß nicht, vielleicht bewertet ihr das auch gerade über, aber ist das Thema Frauen. Lustigerweise, die Firmenzentrale ist in der Waltraud-Gewald-Deck-Straße in Bozen. Da habe ich natürlich nachgeguckt. Die erste Frau, die im Landtag in Südtirol saß.
Und du hast dieses Thema Frauen auch so ein bisschen geschnappt. Du hast nämlich eine eigene Marke gegründet, von Frauen für Frauen. Erzähl mal. Ja, ich muss sagen, das ist tatsächlich ein Bereich, der jetzt vielleicht eher passiert ist. Passiert in dem Sinn, dass es keinen strukturierten Businessplan gab, in dem Sinn, um zu sagen: Hey, wir brauchen jetzt eine Marke für Frauen.
Sondern das ist wirklich ein Projekt oder eine Marke, die wirklich aus einem Gefühl heraus entstanden ist. Und zwar kann ich mich noch gut an den Ausgangspunkt dieses Gefühls erinnern. Wir hatten damals einen Workshop mit unserem Management-Team.
Wir hatten einen neuen CEO, Christoph Engel, der gerade aus dem Bereich Branding und Markenbildung kam. Und der hat uns als Management Team auch gut darin gechallenged, zu sagen: Hey, wie positionieren sich die einzelnen Marken im House of Brands und wie differenzieren sie sich voneinander?
Und in dieser Diskussion war irgendwann für mich so der Moment, wo ich dachte: Hey, keine unserer damals fünf Marken ist mehr weiblich als männlich geprägt. Und das war für mich ein Bild, das aber nicht mehr übereingestimmt hat mit dem Verständnis von Berg, wie ich es heute habe.
Ich muss sagen, ich habe mich in einem ersten Moment dabei ertappt, wie ich gedacht habe: Naja, ist klar, der Berg ist männlich, also sind auch Bergsportmarken männlicher, weil der Berg war immer schon männlicher geprägt und ist immer schon männlicher erzählt worden.
Eben das Erklimmen, das Erobern, dieses Heroische, das jetzt nun mal eher männlich ist. Und in einem zweiten Moment hatte ich dann aber das Gefühl: Nein, ich bin jedes Wochenende in den Bergen und ich sehe so viele selbstbestimmte Frauen da draußen, die die Berge auf ihre ganz unterschiedlichen Arten und Weisen leben und die den Berg auch für sich neu definieren.
Und dieser weiblichen Perspektive auf dem Berg, die ich ja selbst mitbringe, wollte ich mehr Sichtbarkeit geben. Und das war zunächst wirklich ein Gefühl. Dann hat natürlich der Kopf eingesetzt. Dann habe ich natürlich Market Research gemacht, habe mich in Mitfokus Groups auseinandergesetzt, habe viel gelesen, viel studiert.
Aber entstanden ist das Ganze wirklich aus einem Gefühl heraus. Das sind jetzt so zwei Themen, die du durchaus zum Erfolg gebracht hast. Hast du dir damit Respekt verschafft bei deinem Vater oder war das gar nicht notwendig?
Ich glaube weniger Respekt als Vertrauen darin, dass ich meinen eigenen Weg gehen kann. Ich glaube, das ist etwas, das ihm immer wichtig war, prinzipiell, dass wir drei, ich habe ja auch zwei Geschwister, unseren Weg gehen.
Und ich glaube, für ihn war es wichtiger zu merken, dass ich meine Ideen habe, meine Visionen auch habe und in der Lage bin, diese mit Freude und Spaß zu verfolgen. Ich glaube, das war für ihn wichtiger und ich glaube, das habe ich geschafft, ihm zu zeigen.
Wie wird das jetzt nach dem 1. Juni aussehen? Wird er dir dann noch Ratschläge geben, vielleicht sogar ungefragt? Oder umgekehrt, wirst du Rat bei ihm noch einholen? Wahrscheinlich wird beides passieren.
Also es ist ja nicht so, dass sich jetzt von heute auf morgen für mich die Welt ändert. Ich bin heute schon Teil des Executive Boards, ich bin heute schon Teil, wenn nicht Entscheiderin bei ganz vielen wichtigen Themen. Und ich bin auch morgen nicht allein.
Wir haben ein Executive Board, das sehr eng zusammenarbeitet, das wichtige strategische Entscheidungen für das Unternehmen trifft und mit diesem Team arbeite ich auch morgen sehr eng zusammen. Trotzdem wird es natürlich so sein, dass mein Vater Dinge beobachten wird, sich sicher bei vielen Themen zurücknehmen wird und sich denken wird: Nein, das macht jetzt die nächste Generation.
Aber bei Themen, die ihm ganz wichtig sind, und das ist vor allem, würde ich sagen, Marke und Stimmung im Unternehmen, wird das sicher auch den einen oder anderen Ratschlag haben. Und es wird sicher auch Themen geben, wo ich gerne auf ihn zurückgehen würde oder werde, weil er eine unglaubliche Intuition hat.
Und ich glaube, das ist ein großer Schatz, diese auch nutzen zu dürfen. Okay. Ich wünsche dir, dass das alles reibungslos läuft und wünsche dir viel Erfolg für die neue Position. Danke dir.
Die Firmenzentrale war schon beeindruckend. Die Frau ist es auch. Wenn Sie Lust haben, beides kennenzulernen, Brand 1 veranstaltet eine Reise nach Südtirol, genauer eine Innovations Tour vom 17. bis zum 20. September.
Dann können Sie zusammen mit unserem CEO Holger Volland interessante Firmen wie die Oberalpgruppe besuchen, netzwerken und richtig gut essen. Das sage ich Ihnen. Und wenn Sie es mögen, auch einen leckeren Wein trinken. Ich kenne da so eine Weinbar in Bozen. Verrate ich aber nicht.
Die Reise finden Sie unter b1.de/südtirol, unter Strich Reise Südtirol, natürlich mit UE geschrieben. Den Link packe ich auch in die Show Notes. Ich wünsche jetzt schon mal viel Spaß. Wir hören uns bis zum nächsten Mal.
Der Brand 1 Podcast: Wirtschaft anders denken. Jede Woche bei detektor.fm. Untertitelung des ZDF für funk 2017.
